我在做咨询的过程中，有个CEO跑来跟我讲，说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的，听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐，招各种人，做各种事情，其实都并不是公司想要的。今天，跟大家分享一些我的经验。
立
做一个贴身的HRBP
公司发展到一定时期对HR的要求很高，HR的工作开展要立足于业务，与业务部门保持极其密切的沟通，做一个贴身的Business Partner。只有贴身，HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，提前感知到。
其实现在很多公司都在不停变化，某个业务今天踩油门，明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡，如果只是逐级接受指令的话，HR就会像最后一只小鸡一样，前面动一下，自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡，HR才能保护到公司的同事，让业务的决策不要伤害组织，让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看，确认老板的思路自己是否理解，组织架构是否合理，岗位设置是否有效，相关人员是否匹配，员工发展是否稳健。
选
招聘不仅仅是HR的事
破局，寻求业务伙伴认同
有时公司人员需求大，需求变化又很快。今天讲要招个UED，明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了，但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。
公司招聘难留人难，往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本，CEO关心业务、成本、营业额、利润，HR应该先站在老板角度想事情，然后去沟通、影响老板的决策。
雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上，全国飞好多次就为见一个人。这说明什么？真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”。
而当一个优秀的人才进入了公司，他还会发挥“吸铁石”的效应，吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司，留在公司。因此首先，要让老板意识到人才的价值，愿意付出成本去吸引人才。
吸引，建立核心招聘优势
所谓知己知彼百战不殆，HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势，扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡，各家公司都为吸引人才使出浑身解数，诚然，具有竞争力的薪资是很大的诱惑，但有时不完全是这样。
曾经我加入过一家互联网金融公司，它和一般的金融公司很不一样，开放包容，不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩，而且规模不大，人才发展通路好、斜率高，对于在传统行业中层工作很多年的我来说，有更多也更有趣的发展机会，所以尽管薪资不高我还是去了。
这可以给HR一个启示，对于人员预算不高的公司，招聘策略应该扬长避短：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。
定位，用人才画像做目标选材
破局是HR要做的第一步，而什么样的人才是合适的，这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像，把一个岗位的胜任力模型，用大家都明白的语言描述出来，然后照着这个标准去找。找到候选人后，就是HR的主战场，各种面试方法和技巧齐上阵，甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。
假设人才画像里面，有一项 “创新突破能力”特别重要，面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，不问如果这样你会怎么做，而是问“你有没有过这样的经历”，用STAR结构问他当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动(action)，达到的结果（result）。收集到的STAR很多，意味着这个人说的是真话。
共赢，发动业务伙伴有效招聘
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