领导交待帮助销售与服务部门开会解决跨部门沟通问题，自己思考了两个要点，
一是每个部门自己排出紧急优先顺序，二是协助重新协调资源或调整已有项目的优先级顺序，三是保持足够冷静，始终打开沟通界面，即使不能占上风，也能立于不败之地立场。
虽然两个部门主要问题解决了，但从彼此态度上看结果却并不够完美，百思不得其解，到底少了哪些关键点呢。
跨部门沟通问题是每个公司都会遇到的，在学习了复旦大学法学院国际级谈判专家熊浩的方法要点后，受益匪浅。
他对于跨部门沟通要点提出。
第一，你真正要做的不是比对方更能说，而是在会议上有效表达自己的专业意见，与对方共同找到更好的解决方案。
第二，即使觉得对方想法匪夷所思，也不可露出鄙视的表情和冷漠态度，而是追问对方要求或想法背后真正的目的，能帮你与对方达成共识。
第三，不要仅仅拘泥于眼前的AB方案，可以发起寻求第3种解决方案的讨论。
第四，要用强相关的数据和事实支撑自己的观点，数据和事实是支撑观点最有力的武器。
比如技术人员切忌简单罗列数据，大家会听不下去，重点要对比数据及试验结果，在争执不休中，这类数据说服力比较强。
第五，管理好对方期望值和对方携手，而不是成为对手，用套路安抚对方，比方说复述对方需求，表达自己愿望，陈述事实现状，建议解决方案，征询对方意见。
第六，所有的沟通问题都需要不断提升咱们自己认知世界的清晰度，这些沟通问题才能迎刃而解。
有没有可能意识到，你所面临的艰难状况，比如说跨部门协作效能低下，利益拉拉扯扯，这些问题在一定程度上是源于你对事实情况粘连，昏暗，模糊的认知。
第七，你需要对你提到的利益这两个字进行非常细致的甄别，清晰的描述，这是化解这一现实沟通困境的大前提。
如果你能对其中任何一种细腻微小的部门利益进行准确的分析和定位，就会使得接下来对此完全不同方向发展。
第八，就开会而言的多向沟通，首先明确会议需要有基本的规则。
一个高度开放性的对话是会产生混乱，议而不决的土壤，会议需要被告知，被开始，被引导，被定位，然后形成清晰的共识，我正在参加一个临时组成的机构，对这个组织其运作的机制，我必须对目标负责。
作为会议召集人，你除了介绍参会伙伴，要清晰明快告诉所有与会者，事项，目标，底线，规则，并同时完成自我赋能。
明确规则后，主持人最重要工作是时间控制中确保对话规则不被破坏，公允的控制保证对话过程持续有效地推进。
主持人，要对信息作出总结，把大家共识记录下来，把分歧记录下来，会议结束的时候，大家小结并不断提醒最初设定的共同目标是什么。
第九，通过限定边界和共同目标，大家达成共识做事的原则，先目的后措施，先分类后解决，先整体后细节，先探讨明确目的。
在讨论具体措施，先把问题按照目的预算目标原则分类在一个个解决，在整体定义选择原则，再进入具体选择的方案。
第十，部门协调要树立全局观念，放下本位主义，树立聚焦客户的全局观念；理解支持，理解是合作共赢前提，支持是跨部门协作的保障；合作共赢，共赢是合作之音，合作是共赢之基。
把对抗变成合作寻找共同利益，对抗往往是观点或立场，不是人也不是事实，利益不等于立场，立场是你设想揣测认为对方想要什么，利益是你谈判对象内心真正的诉求。
作为那个擅长数据逻辑的理工者，别忘记了自己是活生生的人，是有思想有意识，强势理论沟通是行不通的。
要转换思维，给出自己的意见，定下规则，做好好沟通，这是拯救直男的福音，原则让对方和你携手，而不是成为较劲的对手。
无论我们采取方式多么不同，最终目的是为了支撑公司战略，谁也不是为了自己干活，都是为了公司。
所以各部门任务目标理论上都是一致的，可能因为当下视角惯性思维等导致工作比例，把双方和多方的观点摆出来，如果提高在公司层面，有些不能理解，不能接受问题就容易解决了。
人际关系相处中，除了公务还有人情原则之类，平时多做雪中送炭的事，可以积累感情账户，以备日后不时之需。
协调会议可以单点交流，在会前逐一击破重点人物，协调权衡，会议上人多，毕竟有面子问题，功夫有时在会外。
跨部门合作沟通，需要主持人将与会者聚焦于解决主要问题上，提出的问题有清晰的分辨率和观察世界的清晰度。
这些要点说的其实都是认知问题，于是意识到，认知世界的分辨率及清晰度是需要一个比较长的时间来逐渐提升水平的。
所有的公司管理都得面对不同问题，我们仍然需要砥砺前行，不忘初心。
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