【ZhaoWu分享】
合适的客户，你会心甘情愿为之服务。合适的客户应该是你想要赢得的群体，而不是你想要抛弃的群体。你具备服务能力，你理解客户的需求，你会积极为这些客户设计你的产品，你与客户的交易能够让你盈利——也就是说，要赢得客户、提供服务、赚取利润。
“设计关乎决策和取舍，因此凡事都需要设计，只是大多数东西通常设计得不够好。”波士顿Continuum设计公司的客户体验和创新能力副总裁乔恩·坎贝尔说，“定位是牺牲的艺术，它既可用于选择客户，也可用于定义品牌。”就像很多其他事务一样，选择客户既是一门艺术，也是一门科学。定义客户体验（你希望客户拥有的那种体验）比定义客户更容易，因为很可能适合你的客户不止一种。
定义不合适的客户比定义合适的客户更容易：根据定义，你没有设计好要去服务的客户或者无法从他们身上获利的客户就是不合适的客户。我们将在本章的稍后部分更深入地研究不合适的客户，以及如何处理这些客户。
有一种方法可以确定正确的客户，那就是仔细核查一下最有价值的客户。关于获客成本，数据各不相同。研究显示，获客成本是留住现有客户成本的5~25倍。留住客户需要的成本更低，这合乎逻辑：你不必再花费时间和资源去找寻他们，去赢取他们，只需要让他们继续开心就好。如果你不相信留住客户有这么大的价值，那么琢磨一下贝恩咨询公司的弗雷德里克·瑞奇赫德——网络推广者评分（Net
Promoter Score）的发明者——所做的研究。该研究显示，多留住5%的客户能提高25%~95%的利润。
关于留住客户的数据很有说服力。很明显，留住客户很重要。但是这些数据背后隐藏着一个前提，而且这个前提可能并不正确，这个前提就是：所有客户都同样值得挽留。统计数据没有对不同客户所代表的价值加以区分。最有价值的客户是那些忠诚的客户，他们的每笔交易消费越高，你从这些客户那里赚取的利润就越丰厚。有的客户每天都来你餐馆喝一碗汤、一杯茶，这样的客户应该同样得到尊重，但他远不如那些每月只来一次，而每次都带来一群饥渴难耐的人的客户有价值。并不是说前者不重要，但这个区别很关键。你和第一位客户或许产生了大量的客户资本，但你却不太可能从中获得太多价值。
沃顿商学院市场营销学教授彼得·法德认为，公司往往过于关注如何留住客户，而不去关注从合适的客户那里获得最大价值。“了解谁是有价值客户真的很重要，要找到提高他们价值的方法，为你的股东赚取价值，然后再找到更多这样的客户。”他说，“有了这笔神奇的额外收入，我会把它用于获得优秀客户（合适的客户），并让这些客户开心。改变客户总是比找到与现有顶级买家相似的新客户更难。”
对于不合适的客户，如果仍然有利可图，那就让他们高兴，但是不要把精力集中在他们身上。把注意力集中在甜蜜点（你和客户群彼此契合）上和追求增长之间有一种天然的矛盾。关注具有重复购买行为和大型平均交易潜力最大的客户，把营销和客户服务力量（及成本）分配到他们最在意的地方。有些公司只想通过建立更大的客户基础来达成增长，这个战略可能是错误的。对于像《波士顿环球报》这样的媒体来讲，新客户和既有读者都很重要；但是，对于许多企业来讲，重点应该放在收入的质量上，而不是新客户的数量上。
合适的客户可能不只属于一个纯粹的人口统计类别，或者很容易细分。如果是这样的话，你需要找到一个共性的元素，围绕这个元素来构建客户体验。Bonefish Grill是美国餐饮连锁公司Bloomin’ Brands旗下的一家休闲餐厅，它最初的想法是给顾客提供以新鲜鱼类为主打菜品的相对高档的体验。Bonefish Grill的前任总裁约翰·库珀说：“在寻找专注做鱼的餐厅的食客中，我们意识到，有些人希望超级性价比，有些人只图方便，还有一些吃货，多花点钱也无所谓。
虽然我们不可能赢得每个客户，但所有客户都希望得到一种体验，这种体验要符合他们积极的生活方式。”理解到了这一点，Bonefish Grill餐厅决定迎合那些期望高端餐饮体验的客户，他们的想法是，如果能够取悦那些期望值较高的客户，那些期望值较低的客户自然也会满意。库珀说：“不管你怎么理解‘失误’这个词，如果你未能达到预期，每个人都会不高兴，从低端客户到高端客户都会不高兴。”
Stitch Fix是一家在线服装订购及造型服务商，其目标是尽力服务广大女性，不管客户是曼哈顿的尖端客户，还是蒙大拿的家居妈妈。“我们觉得没有哪家公司能像我们这样，我们有能力为许许多多的客户提供各种各样的服务。”创始人卡特里娜·莱克说。她的造型每周至少要变五次。“有一个客户是大学生，19岁，而另一个客户65岁，她们看中的东西大相径庭，但她们的要求我们都可以满足。”尽管Stitch Fix面向广大客户，但莱克依然知道Stitch Fix不适合什么样的客户：“每周都逛‘永远二十一’（Forever 21，最受美国年轻人欢迎的大众时尚品牌）和海恩斯–莫里斯专卖店（H&M）的18岁年轻小姑娘就不适合我们。”她说。
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