大公司里的低效
不知道大公司是不是都有这么一个通病：花在对接和开会的时间远比真正干活的时间要多。一个哪怕小问题的解决，只要牵扯到多个部门（往往这样），就会耗费大量时间。产品、后端组、前端组、搜索组、数据组，各个部门通力配合才行，而这就导致每个人需要放下手头的工作拿出一部分时间来了解这个新问题、想解决方案、排期、并最终解决。整个过程漫长而低效。
就我个人而言，经常感觉一天事情很多，单大多是瞎忙。真正留给 coding 和思考的时间比例其实很少。一个工程随着规模庞大，必然涉及多个部门，每个部门之间有一层无形的壁垒，以致于需要通过「开会」这种形式来打破。一个工程随着参与的人越来越多，平均每个人的有效输出效率就越来越低，因为会有大把对接时间、开会时间，各种账号环境的审批等等。但好像并没有什么好的方法去彻底避免这个问题。
其实不光软件开发，任何需要协作的场景都面临这种问题，那些大公司甚至政府机构经常需要攻克如何提高协作运转效率、如何避免低效办公的问题。就像知乎上一个人说的那样：
公司就像一帮人合伙盖楼，每个员工每天做对了一件事就是给楼添一块砖，如果做错了一件事就是从楼上随机抽掉几块砖。大公司就是那些已经盖得很高的楼，它们不再注重能舔多少砖，而更害怕被抽掉几块砖。即使不添砖它还是很高的楼，而如果从底部抽走的砖太多就可能崩塌。所以大公司的策略就是对所有可能出错的地方严防死守，宁可不做也不能做错。而这种策略必然导致效率低下，明明一个人可以做的事情要分给三个人，防止一个人出错。明明一天能完成的事情要拖一周，需要更多时间反复审查防治出错。明明一个团队能完成的事情，要几个团队同时做，因为一个团队出错的时候还有后备方案。
但是这是大公司的问题吗？不见得，牺牲效率去换安全稳定其实这个策略是对的，甚至是必然的选择，问题是在于度的把握上，就是牺牲多少效率换取多少安全稳定。所谓失败的大公司就是那种效率牺牲了，产品的安全稳定也没换来多少，这就是经营管理的大失误了。当公司到达一定规模后，效率不再是核心竞争力了，对资源的垄断，资金技术的壁垒才是核心竞争力。大公司的衰落往往发生在产业转型和技术更新换代的时候，因为这时候它们依赖的核心竞争力失效了，而它们的效率低下的惯性使它们无法快速建立新的核心竞争力。
这样每天的工作就变得很琐碎，浪费了很多的个人时间。小而美总是惬意的，因为你有把控感，这是你的创作。但一旦规模起来，人们相互协作，需要你融入集体，变成一颗螺丝钉，这个时候之前有意思的事情都变为了无聊的工作。
如何毁掉一个人的兴趣——把它变成工作并忙的不可开交
互联网公司里的封建成分
大公司比较重视晋升和业绩，各部门和团队都有竞争，如何让领导满意关乎自己的考核绩效。下面是在《阮一峰的网络日志》里看到的部分内容，感觉很值得思考。
湘军是清朝末年曾国藩在湖南省组建的一支军队，清朝全靠它，打败了太平天国。这里有一个疑问：为什么国家的正规军（绿营）接连战败，但是一支地方的民兵部队却能连克强敌？湘军到底有何不同？
经过研究，罗尔纲先生得出结论：湘军最大的不同，就是它的制度。
一般来说，军队都是国家招募的，但是湘军不是，士兵都是将领个人招募。曾国藩让将领自己去招兵，你招来多少人，就带领多少人。这样就导致了，招来的都是老乡、朋友、姻亲、同学，变成了将领的私人军队，军饷往往也必须自己解决。
这样的制度意味着，一支军队都是熟人组成的，只听命于主将，别人指挥不动，士兵的奖惩都由主将说了算。所以，湘军的凝聚力、服从性和战斗力大大强于绿营，后者完全是一盘散沙，无心战斗。
我觉得，互联网公司跟湘军有类似之处，尤其是大公司。互联网公司内部也是一个个小团队，每个团队都是由主管组建和招募。组员的所有利益都在主管手里，工作绩效、晋升、奖金都是主管说了算。这就跟湘军的指挥和管理制度很像。
这样的团队，好处是比较容易指挥，战斗力有保证；坏处是主管决定了你的生杀大权，导致组员必须迎合讨好主管。现实中，有人甚至形容存在“跪舔主管”的现象。很多人想象中，互联网公司的管理，应该是比较先进和科学的，其实不完全是，也存在很多封建的成分。
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