对我们大多数人来说，精力是一种稀缺的资源，因为精力有限，所以如何有效的进行时间管理是很长一段时间以来我一直在尝试和改进的，清单模式我们小团队践行了近1年多，今年疫情以来自己也在不断的调整，这个过程中我也摸索出一些想法来，说实话到现在为止也仅算是一个小学生。
最近打算入手Omnifocus，结果无意中找到一本书《小强升职记》，篇幅不长，是故事形式的描写，看起来很有画面感，所以果断入手了。
书里面提炼了一个方法论叫做：3+1清单视图，这个推导过程是很深刻和震撼的。所谓震撼主要是能够把一些原本的疑惑化解，同时形成一种循环递进的工作模式，就冲着循环递进这一点，我想这个方法已经远远将很多其他方法抛在了后面。
废话不多说，直接献上如下的模板，我对原来的模板做了很多调整，也参考一些同事的改进之处，原来的清单是面向个人的，同时缺少清单事项的检查项，经过调整，就可以使得部门员工的工作维度统一了，有了这样一把无形的尺子，其实工作效率和工作质量就可以做到心中有数。
3+1 清单工作视图的解释如下：
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行动清单：每天的主要清单，如日常的事务性支持，突出事和解决的问题，预期进度/截止日期
注：有些事情需要同事的协助，经沟通后可以列为同事的行动清单项
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项目清单：部门自主发起的项目或者协助支持的项目，包括包括立项日期，进度/结项日期
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日程表：特定时间要做的事，如会议
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将来清单：近2周内需要做的事情，等待时机成熟后再开始
【行动清单】小技巧：
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动词开头：以动词开头才能保证任务的可执行性，如“梳理XX现状并编写技术方案”
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内容清晰：描述清晰，避免大脑自己“擅自加工”，如“整理数据库操作文档”
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描述结果：在任务开始前对预期的结果进行描述，如参加XX会议，预期在本周完成XXX
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设定开始、周期、最后期限，部分持续性工作可以使用进度百分比来标识
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加入待办：通过待办的方式，抄送业务组长及时反馈进度，避免人为去催去问，提高效率
在这里我再引申一些缘由，有的同学会觉得将来清单不太有用，这个我们可以理解是一个收纳盒，把一些我们想做但是近期时机不成熟无法实现的事情标记下来，然后找一个合适的时间来引入进来，这个重点就是后续要说的清单回顾，没有回顾就是空谈。
从项目清单一条轴切割下来，可以清晰看到整个团队在做的项目，一般这类事情都具有一定的复杂度，需要时间和沟通同成本，这是项目清单和行动清单最大的区别，重申一下就是项目清单需要多人协作，不是一个人能够独立完成，而行动清单则尽可能是个人就能够完成。
日程的部分侧重于会议，尤其对于很多管理者来说，会议会占据日常工作较大的比重，可以把这些日程进行管理，找到一些属于个人沉淀的空间。
到了这个程度，我个人觉得仅仅是完成了整个任务管理的40%的工作，或者换句话说，模板的格式不是最重要的，接下来的事情我认为更重要，是待办事项管理。我们会做三件事情：
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把团队成员的一些关键的事项设定待办，根据大家预估的日期我来选定一个确定的截止时间，然后设置一些提醒选项，这样做的好处是可以明显看到你关注这件事情，同时，整个事情在执行过程中避免过问一些细节，我们只需要明确这件事情的结果或者产出就可以，这样就形成了一种提醒模式，不是人为去催去问，而是系统化管理。
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通常我会对部分成员的工作做一些减法，比如有些工作的交付时间有些集中，我会把这些事项沟通后放到将来清单去，没错，将来清单在这个时候有这个实用的功能，
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如果大家在推进过程中需要我去做一些协调，没关系，我会让他在我的行动清单里面新增一个事项，同时创建一个待办事项，我基本都会按照预期时间去交付，这个过程就是一种难得的协作管理。
待办事项能让我们的跟进过程更清晰透明，同时对于进度也有保证，可能在初期试用的时候大家的效率都不太高，但是逐步就会适应这种模式，待办事项让我们有一种使命必达的感觉。
到了这个程度，我个人觉得仅仅是完成了整个任务管理的60%的工作，也就是你们团队的协作可以有效进行，避免了大量冗长的会议和反复沟通。
最后的神助攻是回顾，回顾的模式能够让你的工作目标感更强，我对原书的回顾部分做了一些调整。回顾分为每天回顾和每周回顾。这个很难要求每个人都做，只求有心人关注这个环节，这个环节才是整个清单视图能够正向循环的关键，因为会有很多的需求或者问题出来，我们被动改进是一种策略，有计划的去调整也是一种策略，最终能让我们离大目标又前进了一步。
清单回顾要做的事情如下：
1、每天回顾：下班前问自己四个问题：
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今天做了些什么？
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对哪些比较满意，哪些不满意？
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是否有改进方案，方案是什么？
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明天的规划是什么？
2、每周回顾：
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检视将来清单、行动清单、项目清单
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结合OKR的目标进行回顾
最后需要说明的是，里面的很多方法都是个人根据工作特点和一些固有属性所做的调整，比如尤其适合团队规模比较小的管理模式，如果有几十人，上百人这种管理模式就无法控制，所以还是需要实事求是。
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