在外企或大厂，常能听到“某某向上管理得好”，“谁谁manager his line manager well”，这类人，专业度，业绩鹅，工作付出和产出，都很一般，但升职加薪常有他，混得很滋润。
帕金森在《帕金森定律》中指出，组织的复杂性往往与实际产出呈负相关关系：官僚系统的繁荣，反而导致效率的下降。这正是外企heq大厂里所谓的“老板为老板服务”，“关关相护”，“利益链共享”的恶性循环的根源所在，从这里我们可以看到，权力的升迁不是靠业绩的结果，而靠服从性的好坏，或能决定你升迁的人的所谓的“判断”和对你是否是“自己人”或“嫡系”的标签所决定。
资源的争取不是靠业绩层面，实力层面，而靠情绪识别和好恶来判断。组织里的“安全感”不是来自于制度和流程，而是来自于上下级之间的“情绪关系”是否稳定，链接是否深入。这就导致了一个诡异的现实：外企或大厂不是在服务最终用户，也不是以解决问题为导向，而是在服务你的老板，或你老板的老板的他想象中的用户。而你老板也不是在服务于真实的战略，也不是努力解决现实的问题，而是在服务他如何在老板面前显得“懂”和“靠谱”，观察和揣摩他老板的的老板心里想要达成的“战略”和“结果”。
当“权力取悦链”成为组织的第一性原理并且决定很多人的职位升迁，最终，我们看到的结果是，外企或大厂的庞大的组织并不是通过目标导向来运行的，而是通过一种层层取悦的领导的信号链条来维持运行和稳定。
这种信号链条包括：表态链：谁表态更快，显示的态度很积极很支持，哪怕实际上啥也不做啥也不干，前后两个脸，谁就会更“可靠”；风险链：谁敢扛风险，谁更“值得托付”谁就被压更多的责任，谁就会背更大更多的“锅”；情绪链：谁能解读老板的老板的情绪，揣摩老板或老板的老板的想法，哪怕对公司的运作不利，对产品的研发推荐新项目和生产进度的把控无益甚至会影响，会产生负面的影响，“who care”，哄得老板开心，揣摩得到老板的老板的想法并“投其所好”，谁就能升职加薪，好处得尽。这正是“从情绪中构建治理”或“用人的权利来管人”的现代组织病。
老板的焦虑成为管理的起点和结果的重要因素，而非用户的需求和解决实在的问题；权力的延续成为绩效的目标，人人精于自我保护和自我职位的维护，哪怕不做千万别让人觉得我“做错了什么”，而非组织的成长和发展。“王权不一定来自仁慈，而来自让人有安全感的控制机制。”
而在今天的外企或大厂中，控制机制不再靠暴力和血统，而是靠“把情绪传导得恰到好处的人”，然老板开心，让老板的老板觉得你是他的人。所以到最后，当你在问：“高绩效高责任感的员工怎么总是升不上去？”？“那些看起来也没咋滴做事的人，混的都还蛮好的”。不是因为你不够努力和优秀，不是你不够付出和专业，而是你让你的老板，或老板的老板觉得你不够“可用”和“放心”，或是说的直白一点“觉得你不是自己人”。“可用”的定义不是结果导向的，而是在这套“老板服务老板”的权力链条中，你是否像一枚顺滑的齿轮，会不会在老板想流过某些事情时，不会在你这因为坚持原则被卡住；不会因为坚持正义影响到你老板，你老板的老板的利益最大化，不会漏掉你老板，或你老板的老板的想要让大家看到的信号，会不会搞事情，能不能在你老板，或你老板的老板想搞事情时助他一臂之力，可能这个助理影响甚至跟单位或系统给你培训或灌输的“GBP”或“Code of conduct”相冲突，俗话就是你老板，或你老板的老板“又当又立”，你能不能帮他“立”而假装看不到他的“当”。
哎，难哪，这也是很多得人心，行业内口碑好专业度高，努力敬业又刻苦，高绩效员工被被逼退的主要原因，很多时候“非不能也是不为也”，想想有些不甘和伤心，甚至愤怒和愤慨，但退一步来说，不能成为“一丘之貉”也不是你的错，人还是得“有所为有所不为”。
亲身遇到这些时，别气馁别受伤更别内耗自己，，换个环境，找价值观契合的人共事，比找品牌外企或大厂更重要。你且“忍他、让他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他，再待几年你且看他。”
“举头三尺有神明”，愿好人终会被善待！
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