学习|解决短木板

以奋斗者为本

观点

为什么要解决短木板呢?公司从上到下部重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。找们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司总发销货，发到国外的货又发回来，发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。(来源:《华为的冬天》，2001)

体会

这个木桶理论（或者说短板理论），现在都用烂了。但还是非常经典，试分析下：
研发和用服，还有市场， 是企业的三个最基本领域。三者均衡，才能够形成合力，这个道理大家都懂。但实际操作中，大多数人，都会自觉不自觉地以各种理由来摧毁这个共识。最典型不过的，是年底考述评，要评出优秀。活干的最多，成绩最好的，不一定会得到优秀，因为会被“平衡”掉——有时候是部门之间的平衡，有时候是部门内部老中青的平衡，有时候甚至是性别上的平衡，有时候则是得奖频率的平衡（年年得奖都是你，今年到其他人了），有时候则是莫名其妙的平衡（比如要把优秀给领导的亲戚）。所以，搞多了，都知道这个奖励，其实是不确定标准下的随机分配，这样职场“老油子”就出现啦——爱搞搞，反正你说了算。
这个是，千古难题啊。不知道华为具体是怎么解决这个问题的。