原文：
孙子曰：凡治众如治寡，分数是也。斗众如斗寡，形名是也。
形篇主要讲了要夯实自己的硬实力，让自己不可战胜。那如果自己的硬实力都准备好了，就干等着对方犯错吗？也不是的，要想办法引诱对方，设计让他犯错，这就是造势。
这个部分受限讲一个基本的前提，就是你的组织架构，因为你不是一个人，而是非常多的人，少则几十，多则上百万，这样一个规模，不管是“治众”、还是“斗众”，都需要有组织，不然可不得乱套了。
要达到“治众如治寡”——就是管理一个团队、一群人就像管理少数几个人一样，“斗众如斗寡”——就是打对方的百万雄师也跟打少数几个部分一样。这样的状态，全靠组织、分形，说白了就是内部靠组织架构，对外靠分形、靠正奇分兵，这个要后面再讲。
这就要讲到我们在生活中经常听到的公司组织架构，其实随着业务的变化，公司组织架构并不非得要一年调整一次，也许一年调整多次都是有可能的，尤其对于市场变化很大的业务来讲。
我举我之前所在的公司的情况来说明。
公司执行了大概一年的“项目组”架构来运行业务，也就是部门只是职能，负责人员管理和培训，而项目组是作为真正为公司的业务进行产出的一个组织形态。
这个架构其实某种程度是可以适应公司的目标的，很可惜执行不到位，权限划分不合理，结果就是真正对公司业务负有责任的项目负责人没有很强的积极性。
为什么呢？
因为项目负责人的权限不够大，事实上，如果公司是业务导向的，职能部门仅仅只是配合，那么真正富有权力的就是项目负责人，没有任何一个职位（除了总经理之外）是凌驾于项目负责人之上的，并且他们有有权利获得收益分配。
但事实上，不够彻底，结果就是，运营总监和总助回去装模作样地去指导他们，但事实上他们有没有那么懂他们的业务，因为这个项目又不是他们做的，责任也不是由他们担的，也就意味着他不会真正去想每一个业务应该怎么发展才能达到公司目标。
而对那几个项目负责人来讲，就是仿佛有人来给他指手画脚的，他并没有完全的权利，就意味着他在潜意识就只要完成任务就可以了，这是非常可怕的。
事实上，对于创业公司来讲，所有的组织架构目的在于带来活力，让业务起飞，甚至产出新的业务，你看其实现象级的“微信红包”、抖音、王者荣耀等等，都是在无意间生长起来的，最初都没报太大的希望，但是对于做这个业务的“作战小队”，他们都有足够的权力、足够的空间，也就让他们有足够的积极性，就仿佛在做自己的事情一样，但凡是自上而下去管理的，是很难产出新东西的，除非你的业务已经非常成熟。
组织架构的设计或调整，首先要看的，就是要分，把人分出来；然后要看怎么调动这些人的积极性，他们自己担责、自己驱动，来实现业务的自生长，甚至突破性的成长。这一点其实很重要，可以说一个公司业务起得来起不来，就看他是怎么组织的。
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