迈克尔·波特的五力模型详解1
华与华方法·读书笔记 {085}
上一篇我们学到波特的五力模型，五力分别是对应五个群体或市场：
下游顾客，上游供应商，新进入者，替代者，以及现有竞争者。
先说对下游顾客的议价能力，对企业而言，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。
我们以餐饮业为例，传统的餐饮经营模式，餐厅对下游顾客的议价能力是很强的，菜单明码标价，打不打折，餐厅说了算。但是外卖服务平台出现后，餐厅的议价能力就转移到了外卖平台上。外卖平台不但让餐厅打折，还要从餐厅抽成，餐厅丧失议价能力的同时，也让渡了利润。
怎么提高企业对下游的议价能力呢？
华与华在和晨光文具合作时，晨光就面临和上下游议价能力的问题。
对当时的晨光文具而言，其上游是掌握核心技术的球珠和油墨公司，这些都是日本或瑞士的企业，他们掌握着很高的议价能力，利润也很高。
下游呢，是零售文具店，毛利也很高。
只有中间掌握品牌的制造商，利润薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。
面对“往上走，收购球珠和油墨公司；往下游，控制零售渠道”的问题，晨光选择了向下游发展，通过控制零售，晨光发展成为了中国最大的文具企业。
2019年，华与华为洽洽提出的“掌握关键保鲜技术”的战略，避免了让洽洽陷入当年的坚果行业价格战，也是提高洽洽对下游顾客议价能力的有效策略。
第二个力的博弈，对上游的议价能力，则更多是企业与企业之间的博弈，客户不允许公布，华与华便也未做详解，在此，我个人也不做发挥。
明日我们继续学习后三个力的应对策略。
【明日笔记：企业第三原理：熊彼特的创新利润原理18 迈克尔·波特的五力模型详解2 请持续关注】
网友评论