今天上午和老王沟通关于DJLY的出路问题，他最近在和HY的一家做研学的国企谈并购问题，我帮他梳理了一些思路。
他的思路，先给决策层写个方案，关于收购的必要性和可行性问题。
如何写好这个方案，打动决策者？
回归基本问题，投资的本质是什么？决策框架是什么？
投资的本质，是杠杆效应。一家初创公司，在一个有需求的市场，有不错的团队，做了不错的产品，有成功案例，需要加速，所以需要更多的资金。而股东没有那么多资金，所以投资机构通过注入资金，让这个初创公司迅速发展起来，获得收益。这是投资的本质。
战略投资和财务投资，区别在于，战略投资除了投资金，还投入资源，比如渠道资源，客户资源，品牌资源，管理资源。投资人最好的身份就是东风，万事俱备，只欠东风。老王的这次的目的是寻求并购，是战略投资。在给对方决策者的方案，要把万事俱备，只欠东风的逻辑体现出来。
战略投资的决策框架是什么？
第一， 需要和稀缺性。被投方要有核心的东西，是资方需要但没有的，是稀缺的，短期很难通过其他手段获取的。资方会评估投资和自建的成本收益和风险，如果对方有能力花更少的钱快速建立的东西，可能会选择自建，投资的意愿就会减少。比如我们找HH谈并购，我们花了一千多万研发的平台，是HH需要的，但是他们了解清楚后，可能组织一个团队开发，成本三五百万就能搞定。这时候对方会选择直接把我们的技术和产品团队挖走，这是最快的方式。这是我们一直没有去和HH谈的主要原因，风险很高，一旦谈不拢，对方就会直接挖人。这个案例，对方公司目前只有一家研学实践基地，有垄断的客户和用户资源，可以把HH40万的中小学生研学统筹起来，但是只有一个实践基地，没有对应的接待能力，课程体系相对单一，导致用户重复付费率比较低，所以只有一条路，就是并购。并购有差异化产品和服务的研学基地，提升用户重复付费率和市场占有率。所以老王，要证明DJLY的稀缺性，这块林场就是稀缺资源，基于林场开发出来的匹配的课程体系，团队对自然教育的认知和运营经验，一些权威机构的背书，这些都是稀缺的。
第二，投资收益率。不管是战略投资，还是财务投资，最终计算的是投资收益率，投入多少，带来多少收益，短期收益和长期收益。要用数据呈现投资收益率，预测的时候，最好有三个层次，保守、适中和乐观。这个案例，有两个难点，一是之前的数据并不好看，二是经营不规范。经营数据不好看，本来是劣势，可以转化为优势。这个优势就是投资后，资方的客户和用户资源给DJLY有赋能价值，这个价值要清晰明确的呈现出来。这就是投资的意义。比如DJLY三年只做了3万人次，远远没有达到12万人次的接待能力。核心是客户和用户资源不够。这家国企进来后，不光带来资金，还有客户和用户资源的赋能，带来更高的收入和利润率。这些都要用数据呈现出来。第二个难点，是经营不规范，老王之前很多收入都没有计入公司，这里就要给对方呈现如何规避这个风险。总之，老王要很清晰呈现，投资的资金和资源，能带来多少收益，以及基本逻辑。
第三，风险。投资有风险，要最大程度上考虑风险因素，并通过一定措施去规避风险，提前想的越透彻，越周全，措施越完备，通过对方风控的可能越高。上面提到了经营不完善带来的风险，这属于管理风险，可以通过财务权给到对方，对方派驻财务人员监管去解决。
投资的本质是杠杆效应，需要和稀缺性，投资收益率，风险，这是投资决策三要素。
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