(旧标题：在渐进式变革之前进化你的看板吧)
至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤。----庄子
我在一些企业实施敏捷导入，看到大部分的团队在使用看板实践。其实看板的实践远比他们想象的复杂很多，卡片还是堆积在一起，泳道画得歪歪扭扭。但管理者们倒是信心满满，对于Kanban理论所能得到的好处胸有成竹。并且好像找到了推进敏捷的突破口。我看到的情况，一般两个敏捷的实践首先被团队采纳并使用，1、每日站会。2、竖一块状态板在工作区旁边。为啥会采用呢？因为最为直接且不会与当前管理方式冲突，一般而言其他的敏捷实践对于刚刚导入敏捷的团队来说门槛确实高了一些。
对于我来说，专业教练的背景对于我来说更根深蒂固一些。我们期待着转变，我们相信团队拥有一切所必要的能力，我们与团队在当下共舞。团队现在会玩什么？站会和板子呗。好，既然团队在使用这两个实践，就证明团队对这两个实践的认可度还是有一些的，并且可以从这两个方向开刀。
我在一次站会之后，对着在看板（其实现在只是状态板）前面的人们，是这样说的：
- 各位，面前这块看板。伸出五个手指头就是满分，伸出一个拳头就是最低分（状态探针）。我们看看这块板子在以下方面得分多少。
- 美观（我是不是看着这块板子就感觉漂亮，想用，还是离它远远的）
- 能够表现出真实的团队管理过程（是否谁在干什么、有什么任务、缺陷或阻碍都能表现出来）
- 能够看出管理过程的一些改进项（如果看上去天下太平就是最低分）
- 能够很方便的被大家使用（想找空卡片就能找到，从工位到看板移动距离很近）
- 我看到有些人给的分数高一些，有些人给的分数低一些。但都存在一些改进空间。
- 对于看板来说更重要的是演化的过程。你们愿不愿意每个迭代进行一次调整。比如卡片、泳道、团队规则的可视化。（如果团队真的想在这个领域有一些长进的话，他们会接受挑战）
- 好，你们谁能给我发一个会议邀约，每个迭代一次的。来提醒你们给我发进化的内容和照片。如果我没有收到的话，会议提醒可以让我鞭策你们一下。
- 第一封进化的照片谁能给我发一下呢？
你现在了解一二了吧。没错，就是强制让看板发生进化。让状态板真正成为看板。而且我作为团队的教练可以鞭策他们，提醒他们，鼓励他们，夸奖他们。
说一下用到的内容吧：
- 敏捷是基于原则的，并依赖上下文
- 作为顾问我没有给出具体的改进建议，只说出了一些原则。
- 复杂问题交还给复杂系统本身
- 团队的自己调整看板的结构并指导自己的工作。
- 收获承诺
- 团队承诺每个迭代给我发邮件，并对进化后的看板进行描述。还有给我发会议邀约，以免他们忘记了。
- 每团队都是充满无限可能的
- 坚信团队能够一步一步产生最适合团队的看板。
- 抓住奖励和鞭策团队的机会
- 团队给我发邮件之后，我可以给他们鼓励，或点评。
- 给予成长的空间
- 没有强制到底什么时候，谁去改进看板。思考题留给团队进行思考。
这么多的理论支持，其实对于我个人来说。就是让一切回到起点，也就是使用这块板子的起点———团队的协作平台。如果团队都不认可这个协作平台的话，那一切的建议内容可能只会让团队感觉有些新鲜感而已，一段时间的采用之后，就又回到团队之前的做事方法之上。还有，我要让一个与团队交互更为密切的教练诞生———作为镜子的看板。这面镜子会让一切的转变衍生出来（参考看板方法），大部分团队真正的困扰在于如何真正的把看板当成一面镜子，他们一般只把看板当成一个模特、一个理想中的流程过程。这也就是我为什么非常避免自己给团队提出看板的具体改进建议（感谢专业教练）。
让我们看看团队演进的看板：
初始化状态（还只是状态板）
第二次演进（团队增加了泳道之间的完成的定义）
第三次演进（团队增加了卡片的限制，这成为了一块看板）
第四次演进（重新装修看板，看着更漂亮了）
第五次演进（WIP 限制进行调整）
第六次演进（增加更多限制区域）
第七次演进（团队规则放入看板，右上角放置计时器限制会议时间）
这是他们的一些反馈：
- 看板的当前状态描述：
- 可视化效果不错，工作项分类明确，流动规则明确，拉动效果明显。风险和问题的暴露可以继续加强。
- 从演进开始到现在团队的改变过程：
- 看板从最开始的工作展现，逐步演进为团队工作的指引，团队也从最初的各自为战、瀑布式的开发测试交接转变为协同作战，由被动分配转变为主动领取，团队更加关注集体目标的达成。
- 看板进化对团队造成的影响：
- 看板已经成为团队进行任务管理的主要方式，通过拉动效益，团队的沟通得到加强、合作更加密切。通过不断对看板的进化，定期回顾看板进化结果，团队的工作方法也不断得到进化，激励团队不断的寻求持续改进。
- 其他你想说关于看板进化的内容：
- 风险和问题的暴露仍是我们后续看板进化的重点，继续深化看板拉动作用，并借助看板进化这一机制继续深化团队的持续改进。
好了，玩完这个游戏，我相信你们公司的看板就会逐渐发生演进了。与此同时，你再时不时的向团队传授更多的看板知识和技巧，并帮助团队分析一些数据。IT企业渐进式变革会更自然的向你走来。
结论
- 纪律是高绩效团队的关键
- 理论说得再好也没有用，给团队一些玩具吧
- 用目标管理的方式，来进行细节管理
宇说
团队问我，什么是一个终极状态。我告诉他们说，终极状态只停留在理论里面。现实世界只有愿意不停挑战自己，改变自己的一个一个的瞬间。
参考
- 敏捷原则 http://agilemanifesto.org
- 管理3.0 http://www.management30.com
- 管理3.0 之复杂性理论 http://www.slideshare.net/jurgenappelo/agile-management-complexity-thinking
- 共创式教练 http://www.thecoaches.com
- 专业教练之承诺http://zengerfolkman.com/how-good-coaching-makes-a-difference-the-power-of-accountability/
- 专业教练之每个人都是天生具有创造力充满无限可能，并且是完整的 http://www.thecoaches.com/blog/2010/05/people-are-naturally-creative-resourceful-and-whole/
- 专业教练之给予空间 http://www.thecoaches.com/learning-hub/fundamentals/res/FUN-Topics/FUN-Co-Active-Coaching-Skills-Creating-Safe-Courageous-Space.pdf
- 精益看板 http://www.leankanban.com
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