今天是2025年7月10日，想一想，如果没有此前《100天计划》100篇文章的试水打底，才有了7月初《物业100篇》的信心和底气。之前写的四篇，主要是对行业趋势的洞察，物业行业主要服务3个主体，用互联网的话说，就是C端、B端、G端，C端对应的就是住宅，B端对应的就是非住宅（写字楼、医院、学校、园区等），G端（城市服务）。
对于C端住宅类物业，占整个物业行业的70%，已从房地产粗放红利，规模论英雄时代，被迫甚至被逼必须转型到精细深耕时代；也意味着，从被动接收项目的暴利时代，到主动创造价值的微利时代。
对于B端非住宅类物业，细分有三个层级：一是基础层，是传统物业服务的红海。这一层级的技术门槛已被标准化瓦解，未来的破局之道，在于“人+机器+远程”的作业模式优化人效，但这一层级成本控制终有极限；第二层级是中间层，是FM设备设施管理的专业壁垒，其核心价值在于延长设备寿命、降低突发风险，技术门槛过滤了大量低端竞争者；第三层级是顶层，价值的高点-资产管理，例如购物中心、体育场馆、园区等业态的运营，其本质是资产价值管理，要求企业兼具金融洞察与商业操盘能力。
对于G端城市服务，“理想丰满，现实骨感”，初期进军逻辑看似无懈可击：政策推动“城市管家”模式落地，技术复用社区管理经验，资本看好规模效应。但财政环境的剧变揭开残酷真相，在应收帐款高悬、预算骤减的背景下，早期布局城市服务的物业企业，被迫收缩业务。
针对上述行业洞察，2024年是十四五规划收官之年，又是十五五规划开局之年，提出了物业企业十五五规划的“1246”方法论： 一个目标：高质量发展（这个怎么说都没毛病）
两个方向：横向跨界、纵向深挖
横向跨界是外求，就是空间革命。对应上面的就是C端-B端-G端的过程，因为从第一家物业公司就是从服务住宅开始的，物业公司骨子里的基因就是住宅，外求拓市场，就是从住宅-非住宅-到城市服务的，这个跃迁。
纵向深挖是内求，就是自我革命。通过上面基础层（“人+机器+远程”作业模式优化人效）、中间层（FM设备设施管理）、顶层（资产管理）三个维度的价值重塑，提升自身管理水平，降本增效，降低单位面积成本，提升人均管理效能。
四个关键点：科技、效率、人才、品牌
六大举措：公司治理、市场化、盘活资产、并购重组、协同联动、考核监管。
上面是之前四篇文章的思考，今天写的第五篇《物业管理企业的困境与出路》，说说困难，谈谈出路。
一、中国物业管理企业的前世今生
中国物业管理发展到今天已进入不惑之年，按东北话来讲，应该“整得”越来越明白，可实际上似乎越来越糊涂。
行业还是这个行业，但行业里早已物是人非了，忘了自己从哪里来，要到哪里去。行业里的企业有不少已经改名换姓了，行业里的甲方/业主已看不懂行业的门道，甲方付费买的服务不纯粹了，卖方吆喝什么但不卖什么，不少企业天天做着“羊毛出在猪身上、牛来买单”的美梦。
于是，市场对物业管理专业度的质疑声此起彼伏，物业管理从业人员的尊严受到严峻挑战，从被高看一眼的朝阳产业变成不被人待见的行业。
物业行业变得有点陌生了。
“初心不改，这本应是行业行稳致远的底层逻辑和前提条件。但行业里头脑发热的商人，跟着房地产的高速发展浪潮到处找风口，误认为发展只有增长一极，没有周期轮回，所以不管行业边界和规则，不管行业赖以生存的基础是业主满意和业主资产保值增值，哪里能搞钱就往哪里跑，也不管这个钱该不该挣，可不可以挣。于是在资本的推动下，上下联动、全员策动，朝着“粗放式、规模化”快速前进。
只讲收入不讲收益，只讲规模不讲规范，只讲业绩不讲轨迹。
物业管理企业变得什么都想做，什么都可以做，什么都要去做，科技、电商、金融可以信手拈来，物业管理人变成了跨界大师、整合能手、商业神人。
经济发展是有周期的，物业管理的发展也是有周期的，既然有周期，就要知道既有高潮也有低谷，不可能永远只有增长。
发展周期就是大浪淘沙，大潮退去之后就知道谁在裸泳。物业管理经过40多年的沉淀和发展，本应成熟有加，但经历了10年资本大潮的冲击，物业管理行业的人造神话开始破灭，“大师”们开始退出江湖，下一集的剧情和主角也换了，物业管理又回到了起点，行业和业主在强烈呼吁“回归初心”。
二、中国物业管理企业的困境
中国物业管理企业本应正当年轻、大有可为，但物业管理企业在短期资本和“大师”们的引导下误入了歧途，导致物业管理企业陷入“价质不符”即“业绩增长和服务品质相悖”发展陷阱，随着房地产业部分企业“爆雷”，其关联的物业管理企业也走入了发展困境。
中国物业管理企业面临哪些困难呢？主要有以下几个方面：
（一）专业之困
专业精神和专业操守已渐行渐远。不少业主有一个共同感受：慕名引进的知名物业管理企业好像是一个山寨版，服务品质和专业度远低于人们的心理预期，已经不是早年认知的那个品牌企业。
（二）自律之困
行业有规则、服务有边界，捞过界、不按市场规则出牌的现象经常发生。比如把物业企业当作施工企业令其带资入场，把代收代付的管理费当成企业的全部收入；再比如把卖酒、卖月饼的任务摊派到小区专职负责物业管理事务的项目经理头上，卖不出去就扣工资，经理的工资由管理费出，买卖的利润归企业所有。有的企业用潜规则、潜伏等各种手段去争夺物业管理项目，惊人的内卷让物业管理企业的竞争变得残酷而不择手段，头破血流之后还无钱可赚。这种“不讲武德”、野蛮扩张的行为势必困扰自律企业，劣币驱逐良币导致的结果必然是“取消物业”、“黑物业”的骂声四起。
（三）资本之困
资本要求收入利润年年高增长，绩效考核也是绕不过去的必选题。但物业管理项目是有限的，物业管理费是相对固定的，如何能持续满足资本对增长的需要，满足绩效考核要求，企业经理人只有去捞偏门，牺牲品质降本增效，实际上降的是服务之本，增的却是企业的效。
（四）道路之困
道路可以拓宽，但发展方向不能变，物业的初心不能改。物业管理就像供水供电一样，没有风险，但也没有暴利，物业管理企业如果改变了初心，只是借道物业管理之道，去谋取超物业管理的利益，那就不只是换马甲的问题，如果路偏向了，走得越快，离主道会越远，踩雷掉坑是迟早的事。
（五）发展之困
绩效增长是发展，品质提升也是发展。但是，现在不少物业管理企业只谈绩效，少谈品质，在绩效与品质发生矛盾时甚至放弃品质。物业管理企业是类市政企业，其发展之路更倚重服务品质提升。在追求品质不断提升的前提下，追求合理绩效，才是物业管理企业的高质量发展之路。
（六）人才之困
人才是企业的重要资产，也是行业持续发展的根本。一个人才缺乏的企业和行业，很难想象可以实现可持续发展。物业管理行业现在有超过35万家企业、超过1,000万从业人员，但全国超过3,000所大学里没有几所大学设有物业管理专业。
物业管理专业不能获得广泛认同，根本原因在于行业走在一条不被社会认同的发展道路上—企业只追求自身利益，把业主当成了再次消费的对象；而业主期待物业管理企业提供专业规范的服务，不断提升服务品质。
两者方向相左、目标不同，企业的商业逻辑不同导致业主期待和接受的物业管理价值很难体现。这样的环境下行业从业人员很难被尊重，很难有尊严地工作，这样的行业怎么可能吸引人、留住人、成就人？
三、导致物业管理企业困境的原因
导致物业管理企业困境的原因有很多，有发展周期、经济环境等外部原因，但企业自身的认知和操守等内部原因是主要原因。
（一）以投机代替投资
房子是百年大计，需要长期精心而专业的维护，如果以投机代替投资，作秀、偷工减料、降（服务）本增（企业）效、追求企业利益最大化等现象一定会出现，如此下去最终受损的是房子，受害的是业主。
（二）以短期代替长期
由于物业管理企业特别是上市企业的管理者是任期制，背着沉重的绩效考核指标，这就限制了管理者的抱负和作为，他们只想活到“下一集”，只考虑眼前如何过关，导致短期行为大行其道，长期主义思维无法入局。
（三）以企业利益代替业主利益
企业利益是集中的，是当下的，关乎自己的工资奖金。
业主利益是分散的，是长期的，关乎业主资产保值增值。
业主的长期利益表面上同物业企业自身利益关联不大，所以自觉不自觉地把企业利益放在首位，甚至以企业利益代替了业主利益。
（三）以物业管理代替物业管理企业
企业可以多元化经营，但物业管理需专注业主委托管理的事务，如果收了业主的管理费，不做业主委托的物业管理，无异于耍流氓。物业管理业务与企业的其他业务在财务上、人力资源上要严格分开，各自核算，各负盈亏，不能混合经营，侵占业主利益。
（四）以暂时繁荣代替可持续发展
因为受投机和短期行为影响，不少物业管理企业以上市为终极目标，追求暂时的市值和繁荣，结果被时间打脸，短短几年折腾几下后就破发、“踩雷”甚至“爆雷”，有的最后被转让、并购，或者在艰难挣扎，可持续发展几乎成了奢望。
（五）走出困境，实现可持续发展
沿着正确的方向走正确的路一定会走出困境，一定可以实现可持续发展。
四、认清物业管理行业性质、守住行业底线
物业管理的底层逻辑是业主委托物业管理公司对其所委托的物业进行管理，并按质价相符原则交纳管理费，物业管理公司收取物业管理费后就应委派专业管理团队做好物业管理事务。这也是基本的商业道德底线。
（一）明晰物业管理的属性，回归初心
物业管理的本质属性是对物的管理和实现业主不动产的保值增值，以及对环境与秩序的维护和对人的服务。
离开物业管理的基本属性谈物业管理是不可能有正解的，只会走向一条不归路，这已经被40多年物业管理发展周期证明。物业管理企业只有回归初心，按物业管理的本质属性来发展物业管理，才会行稳致远。
（二）拓宽国际视野、坚持专业发展
境外物业管理（特别是“四大行”的物业管理），走的就是专业发展和价值服务的路线。他们百年发展历史和被尊重、有尊严工作的环境不是上天赐予的，而是凭专业和价值获得市场认可的。
（三）坚持长期主义思维
物业管理是一个没有暴利的行业，与物业共存、与业主共生，需要长期的坚守和付出，才能获得慢而长的回报。只有长期主义思维才能适配物业管理的长期发展。
（四）结合资产长期性引进投资性资本
资本市场有短期投机性资本，也有长期投资性资本。
物业管理可升级为物业运营，包括资产管理、设施管理，吸引一些追求长期稳定收益的不动产投资基金（如境外的养老基金）参与，升级物业服务品质、提升服务价值，获得物业运营长期稳定收益，实现资产长期价值回报。
（五）服务向善，建立行业道德规范
物业管理的重要内容之一是对人的服务。要持续获得业主的满意，没有善心善举、服务向善、内心驱动服务持续改善是很难做到。
服务向善能让业主感知感受，是获得业主信任的基础。服务向善是企业的道德底线，企业有操守，业主有尊重，服务有价值，物业管理就会被认同、被赞誉、被接受，长期存在的物业管理矛盾就会被化解。
（六）吸引人才，培养人才
面对物业管理行业人才缺乏、人才供应严重不足的情况，企业首先要练好内功，走专业发展道路，让物业管理行业成为被社会尊重、被市场高度认可的行业。其次，让物业管理经理人真正成为有操守、有作为、社会不可或缺、业主可以依赖的专业人士，当物业管理人成为有尊严、受尊重的职业经理人，人才才会愿意来、留得住、有发展。
清流流经沙漠和荒地时，可能会被吸纳，可能会碰到暂时的困难。但只有坚守专业发展道路，凭借企业的操守、业主的认同、市场的认可，汇聚越来越多的清流，企业的发展空间一定会越来越广，清流会变成洪流，百年可持续发展就不只是梦想。
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