首先咱们来说第一部分，OKR是什么？OKR这三个字母，代表了“目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。
咱们先说目标。设定目标并不是一个难事，每个组织、每个人都有自己的目标。但是，设定一个正确的目标，却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前，你还要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。而目标一旦有了意义，整个团队都会一往无前。想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，作者心中的好目标，至少要满足三个条件：
首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。
举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心得。博诺创建了一个公益组织，初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一听也能发现，这只能算是一个宏大的愿景，不是目标。目标必须是具体的，于是博诺把目标设定为两个，一是替世界上最贫困的国家解除债务，这是为了解决贫困问题；二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物，这是为了解决疾病问题。这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且，因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体抓手，又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时，这些反馈，又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。
有了“为什么”和“是什么”，接下来咱们该说说“怎样做”，也就是关键结果的问题了。首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。
咱们来举个例子分别说说。2008年，现在的谷歌公司总裁皮查伊，当时还在负责谷歌工具栏的开发。他接到了一个项目，目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标，需要将什么作为关键结果呢。是浏览器的下载量么？是浏览器的好评数量么？是浏览器的使用时长么？皮查伊和团队讨论了很多天，最终确定了一个关键结果：浏览器的使用人数。因为他们相信，用户自己会判断哪个浏览器更好用。2008年当年，皮查伊将关键结果定为：在一年的时间里，让浏览器的使用人数达到2000万。这个关键结果非常明确，完成时限是一年，非常具有挑战性，但是凭借谷歌搜索以及其他产品当时聚集的1.47亿的访问量，也并不是不可能实现。2000万这个数字，就是衡量标准，在一年之后，可以非常容易地进行验证，关键结果是达成了还是没达成。因此，这就是一个好的关键结果。而后来的故事，你可能已经知道了，谷歌推出的Chrome浏览器，现在已经是全世界使用人数最多的浏览器，全球市场份额超过60%，远远超过了Windows系统自带的IE浏览器。
了解了目标和关键结果，接下来我们再来说说OKR能发挥什么作用。这里，把使用OKR的企业看作是一个超级英雄，OKR能够提供四种利器，第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器，是促进团队的协同。第三种利器，是对责任进行追踪。第四种利器，是挑战不可能。
另外设定OKR，应该是自下而上的，而跟我们之前KPI 考核的自上而下的方法不同，咱们在设定KPI的时候，可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确组织级KPI。接下来，各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI。最后，再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。
咱们再来看第二条原则，勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩。
OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。
不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。
最后一条原则是要始终保持耐心和决心。
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