GE变革与韦尔奇神话
以伟大的发明家托马斯·爱迪生创建的爱迪生电灯公司为载体，经JP MORGAN整合，GE于1892年成立，自此，GE逐渐成长为照明、电力、军工、电子等多产品制造的跨国大工业企业。
从成立伊始，GE就具备了超凡的技术创新与工业制造基因，发展过程创造了无数个工业史“第一”：第一盏荧光灯、第一台电烤炉、第一台喷气式飞机发动机、第一个核电厂，等等。
从1892年创立到1981年近百年的发展历程，GE大致经历了三个阶段：
一、电气消费引领阶段（20世纪10~30年代），电力技术革命的到来，创造出全新的巨大产业空间，除基础照明应用外，GE开发出洗衣机、电风扇、电炉、电烤箱等电力消费产品，直接引领电气时代的消费；
二、军工生产与战后消费阶段（20世纪40~50年代），为支持战争需要，凭借原有雄厚的工业基础，GE迅速进入军工生产领域，为美国军方提供无线电通讯、雷达系统、军用发动机等。而随着战后经济重建，GE的家电部门再次回归，发明了收音机、立体音响、咖啡机、烤面包机等产品，迅速占领市场。
三、多元化尝试与扩张阶段（20世纪60~70年代），为突破业务规模局限，抓住战后经济复兴增长机会，GE开始通过多元化方式介入多个不同领域，包括核能、计算机、工程塑料、航空引擎、娱乐、社区发展、教育、金融及个人信贷服务、医疗服务等9个产品与服务部门。多元化扩张有得有失，在工程塑料、航空引擎、金融、医疗领域取得不错成绩，其余尝试未获成功。
四、杰克韦尔奇时代：
但在经历了近80年的辉煌之后，20世纪70年代的经济滞胀、纯粹多元业务加法与行渐低效的组织管理开始使GE不堪重负。与同期美国大工业企业一样，GE遇到了增长乏力、利润不足、管理乏力等问题。随后，GE进入杰克·韦尔奇时代。
1981年4月，韦尔奇就任GE董事长兼CEO，作为对GE历史上最年轻，但也是最具洞见的掌舵人，韦尔奇开始对GE进行全方位的改造：强力组织变革+实效型多元化。
（1）强力组织变革。甫一上任，韦尔奇面对着是一个员工数量超过40万人与经营单位超过350个的硕大工业集合，官僚作风盛行，战略定位模糊，这是一个老态龙钟的昔日工业帝国。于是，深刻洞悉GE发展症结的韦尔奇不断举起改革手术刀：
用5年时间调整业务架构，以经营绩效为导向强力裁员超过10万人；不断压缩管理层级，“从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级”；引入摩托罗拉首创的6西格玛管理体系，改造管理与生产流程大幅降低企业成本。
绩效导向裁员、压缩管理层级、破除官僚体制、业务架构整合、6西格玛管理体系，构成了韦尔奇20年组织改革的主要脉络。强力组织变革给韦尔奇带来了“中子弹杰克”的恶名，但却给GE带来了最直观的利润增长：改革仅1年，应收仅增长1%的GE却获得了11%的利润增长。更重要的是，持续的强力变革逐渐形成新的企业价值观与文化，GE逐渐成为精力、高效、绩效的代名词。
（2）实效型多元化。在经营战略上的选择，韦尔奇坚定地走上了多元化的道路。GE的多元化之路并非始于新到任的韦尔奇，从早期依靠电气领域技术不断开发消费型家电产品以及进入军工领域，到战后为抓住经济复苏机遇跨界进入计算机、金融、医疗等领域。
每一个时期，GE一直在尝试寻求多元化增长。但由于缺乏清晰的战略指引与有力的组织支撑，GE的多元化要么是“被动的技术推动市场”，要么是“做到哪算哪”。
韦尔奇清晰的“股东利益最大化+行业第一或第二”实效型多元化战略强力地解决了一系列问题。以经营绩效为导向，在组织变革的有力支撑下，韦尔奇将超过数量350个的经营单位合并为13个事业部，并设下经营底线：
成为行业前两位，否则就被出售。以追求实效的多元化战略为准绳，20年间，GE出售了超过350项业务，收购了近900项业务，“绩效导向+高效决策+规模优势”成为韦尔奇任内GE高速增长的动力源泉。
韦尔奇掌舵GE近20年间，GE的年营业额从250亿美元增长到1400亿美元，13个事业部有9个可独立进入全球500强排行榜，公司市值从120亿美元增至超过5000亿美元，一度位居全球企业市值排行之首。此时，GE就是韦尔奇，韦尔奇就是GE。或者说，神话就是韦尔奇，韦尔奇就是神话。
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