我来聊聊我的视角，谈不上指正：
【核心思想：人力资源的价值是通过人才的识别，评估，激活去协助战略落地】
【承接你的思考点1】：如果我们最终的目的是盘目标，那么就要做高潜/明星人才识别，以及梯队储备情况的人才盘点（盘点包括业绩和能力素质价值观），从【目标达成】这个维度设计问题，反推目标未达成或者完成的原因是什么，帮助业务追本溯源，而不是去问业务没达成的原因，毕竟业务只聚焦业绩结果，他们对组织的运营逻辑没有我们专业
【承接你的思考点2】：如果各大区承接的业务链路都是相同或者相似的，那我们就要找到卓越团队的管理体系的经验复制传承下去，尽量不要“量体裁衣”搞定制化风格管理
【承接你的思考点3】：了解产品地图没毛病，读懂地图的核心是帮助我们更好的梳理业务流程，提效，协助提高研发产能
再补充一个点，人盘点完了，业务的本质问题找出来了，接下来就是士气的问题，团队里可能总有不好的低迷的声音，这时候可以搞个工作启动会，高层领导层鼓舞士气，大区负责人逐个沟通等等
关于人力等职能部门的定位：我个人的视角是，如果它不能为公司获取利润，那么它始终是【费用部门】
2023年人力资源的【战略目标】：活下去，提升人的效能
【战略布局】：端到端360度赋能支持业务，产生价值交付
【战略路径A-扁平一维组织】：“管”的思路，例如以下：
1，提高员工胜任度：用培养、人员替换等方法，提高在岗员工的胜任度（人才密度），获取更高的绩效
2，员工绩效提升：严格绩效管理，促进员工提升绩效，从而最终提高其产出
3，组织精简：通过岗位合并、减少层级和增加宽幅等方法，减少人员编制,
4，技术替代：最大限度地实现工作自动化，用机器换人力
5，灵活用工：如劳务派遣、外包、实习生、外脑等，化固定编制为动态编制，化全职为兼职
【战略路径B-事业部/矩阵二维组织】：
“理”的思路，例如以下：,
1，用薪酬包理顺激励导向：即战略和运营的工资包和奖金包逻辑，管理者看菜吃饭
2，打造责任中心，算好账
3，组织结构的升维，一维到二维
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