作者 [美]戴夫·格雷 [美]托马斯·范德尔·沃尔 张玳 译
读者 锅巴GG
一本过瘾的好书 锅巴GG一句话书评
互联的客户
我们的客户正在相互联系,形成一个网络社区,他们可以迅速分享信息,并自我组织,形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存,就必须迅速地对客户需求做出反应。
- 权力天平的倾斜
企业的安排、产品的设计将越来越取决于企业周围的网络——企业的客户、合作伙伴以及员工。他们可以自主决定自己对待企业的态度。
- 网络的力量
滚雪球效应无需多说，案例很多
社交网络改变了我们创建、获取以及传播信息的方式,也改变了社会的权力结构。社交网络的主要客户群是普通大众,而不是企业。消费者相互联系和分享信息的速度远远超过了提供服务的企业。毫无疑问,在社交网络这方面,消费者远远地把企业甩在了后面。相互联系的客户们很容易忽略正式的信息获取渠道,而是直接从他人那里获取信息和支持。
这种普通人之间的交流颠覆了传统的营销方式。客户们对彼此的信任超过了企业,因为企业只会想着把自己“打扮”得好看一点。
服务型经济
工业化只是一个阶段,在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
- 服务型经济的崛起
是什么在推动着经济朝服务业发展?主要有三个因素:产品饱和、信息技术和城市化。
根据美国劳务局的数据来看,接下来工作机会的增长将主要由保健行业引领,紧接着是专业服务、科学服务、技术服务以及教育服务
一切皆服务
服务和产品一样,不可能单靠企业来设计和生产,而是必须和客户进行合作研发。不仅如此,各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
- 产品是服务的化身
要想转换思维,首先必须改变我们对产品的看法。我们不应该把产品视作目的,而应该把它看成是整个服务体系中的一环,而这个服务体系的目的则是为了给客户带来良好的体验。
产品中涵盖的知识和服务才是产品的价值所在。
- 服务需要共同参与
企业不可能单靠自身来创造价值,只有通过交换,才能产生价值。客户必然会参与到价值定义和实现的过程中。
这种共同参与的特性需要双方保持联系。在这种联系中,产品往往扮演着重要的角色,但是产品本身无法产生联系。随着企业和客户联系的加深,客户逐渐对企业产生信任,相信企业可以兑现自己的承诺。
产品是一个环节,而不是终点。
服务式主导思维会颠覆行业的格局。它会创造出新的业务模式、竞争优势、与客户互动的形式以及企业组织架构等。
- 服务不是流程
我们往往会把服务的过程想象成一个流程,但服务不等于流程。流程是环环相扣的线性结构,如果管理得当,流程将稳定地达到意料的结果。
服务则不同。流程的目标是稳定和统一,而服务则是和客户协同合作,每次服务都不相同。这种不同不是表面上不同,而是实质上有区别。
- 服务网络
如果能提供一系列互补的服务给客户,方便他们使用,服务网络就会兴盛。客户通常会喜欢方便而集中的服务。不过要真正形成网络,企业还必须学会如何在千变万化而又不受控制的环境中找到正确的路。
复杂的服务
服务需要客户的参与,这会增加复杂度和变数,而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性,并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
- 和客户合作会增加运营的难度和复杂度
企业经过了高度优化,可以完美地执行单向流程的生产线任务,可是现在麻烦的客户加入了进来,干扰了正常流程,我们需要解决的问题也和以前完全不同。企业的目的不再是优化生产线,而是大力发展互动线和最前线——也就是和客户直接接触的部分,这完全颠覆了原来的理念。
- 客户不喜欢标准化
企业越把客户的需求装到标准化的盒子里,客户就越无奈,越生气。然后他们会放弃。有时候他们会找到别的服务商,不过即便如此,事情也很难有改善。
- 客服热线:你的方便,客户的痛苦
- 成本和质量并不是相互排斥的
所有这些成本都非常重要,但是却不容易计算。企业把精力放在那些在财务报表的成本上,希望削减这些成本,但这只是拆东墙补西墙而已。成本没有降低,只是转移了。而且在削减成本的同时,把未来也减没了,因为今天的成本虽然降低了,但却损害了长期客户关系和客户的忠诚度。一旦有机会,受伤的客户就会另寻别家。
- 客户服务也可以不痛苦
见仁见智
企业是怎么和客户疏远的
在成长的过程中,企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
- 过度扩张
迅速的增长让很多企业花了眼,因为面前摆着太多的新机会,而且只要有可能就想试一试。
- 市场盲点
虽然想法太多会成问题,但是专注点太过于狭隘也会造成问题。
- 规避风险式企业文化
当企业变得越来越大、越来越成功的时候,其自身的规模反而会变成最麻烦的拖累,尤其是当其独霸市场而又没有好对手的时候更是如此。企业早期赖以成功的文化可能会变得越来越教条、刻板、流于形式。
- 如果有疑问,速和客户联系
结构必须变
在发展壮大的同时,企业也变得越来越专业化,其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰,而周边的环境又在变化,那就只有对企业的根本结构进行整改,才能让企业重新适应环境。
- 现今企业结构的由来
分工和标准化
- 相互冲突的限制条件会导致系统僵化
企业必须不断地在各种相互冲突的限制条件之间进行调和,才能实现业务的增长和转型。企业每次转型,都可能会和现有业务起冲突,所以管理者必须不断地权衡“潜在的好处”和“产生新问题”二者之间的关系。
问题是从分工开始的。现代企业就像是一台巨大的机器,它把工作分成不同的部分,并从中协调,这样每个人就能专职专能,把注意力集中在自己负责那部分工作上。不过分工也带来了冲突。
颠覆市场格局的复杂度
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定,竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。
- 资产回报率正不断下降
- 长寿的企业越来越少
- 企业死亡率增加的原因
- 变革加速
- 竞争
- 越来越高的复杂度
复杂度由三个因素决定:唯一节点(即企业)的数量,节点之间的关联或者潜在关联(不仅存在于竞争者之间,也存在于合作伙伴之间),还有变革的速度。综合起来,这三个不断变化的因素形成了一个不稳定的、变动的环境,企业无法长期保持某一优势,而且竞争对手也在不断变化。
- 红皇后竞赛:不进则退
复杂度会相互催生,适应了快速变化的环境的企业会迫使其他企业也迅速适应,才能追赶得上。
- 协同进化的流程
每当你改变自己来适应环境的时候,你也同时改变了环境,使得别人也必须响应变化,才能继续和你竞争。不管是在商界,还是在自然界,这种不断适应环境,多方相互促进的过程称为“协同进化”(
coevolution)。每次改变都会有可预见和不可预见的结果,改变是好是坏取决于他人如何反应。
-
生物为适应环境做出的改变也会影响周边的生物
-
适应变化的两面——竞争和合作
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改变自己来为其他企业提供机遇
企业在适应环境的同时,也会改变市场环境。
-
优化是通往适应极限之路
生物和组织会平衡各种限制条件,不断协同进化,希望能和环境达成最为稳定和谐的关系。进化生物学家把整个过程称为“自适应地貌”(adaptivelandscape),而生物和组织在这个过程之中进行“自适应行走”(adaptive walk)。
- 我们正接近复杂度的临界点
这是一个不断变化的世界,你认识环境和适应的速度是唯一长效的、可持续的优势。问题是今天的企业虽然善于处理信息并生产产品,但他们并不知道怎么认识环境。
- 未来在于互联
要想把企业和客户联系起来,就必须在企业和客户之间建立起持续不断的反馈线路。
互联网企业是什么？
要想适应环境,企业就不能像机器那样运作,而必须像一个学习型的生物,注意和环境进行互动,并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
会学习的互联式企业
我们总是把企业比作机器,但是机器不会学习,也不能改变自己来适应环境,学习是生物特有的技能。
- 封闭式和开放式系统
虽然企业的某些部门有时候可以被视作封闭式系统,但企业本身都是有着生物性的开放式系统,不断和外界进行着互动。
企业是由人组成的,人有自由意志。你可以指导他们,也可以管理他们,但是他们不愿意被操控。他们希望自己控制自己的工作,如果你管得太紧,他们就会反弹。
- 适应式复杂系统
适应式复杂系统是一种特殊的开放式系统,其特征是系统包含一系列相互形成网络的元素,元素之间不断有互动,和环境也不断有互动,网络也在动态变化。适应式复杂系统会不断演化,比如蚁穴、蜂巢、股市和生态圈,还有人类的组织,比如政治党派、企业和城市。
- 互联式设计
互联式企业是一个复杂的自适应式体系。它不像机器,而更像是生物。要想设计互联式企业,我们就必须把企业视作是一系列复杂的关联(或者可能产生的关联),一个分布式的生物,其大脑、眼睛和耳朵无处不在——不管是员工、合作伙伴、客户还是供应商,都是这个生物的一部分。互联式设计是以人为本的企业设计,专门解决这类企业面临的复杂度、生产效率和生存问题。
这套设计的核心,是企业必须能持续地对环境的变化做出响应——在一个不确定、不清晰并且不断变化的环境中学习适应。互联式企业的学习永无止境。
互联式企业的目标
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标,并以之来驱动学习,则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务,同时赚取利润。
- 目标可以让企业快速而专注地学习
- 企业的目标
客户是否喜欢企业的服务,会不会推荐给其他人,这才是企业经营状况的真
正指标。才是导致增长和利润的主要因素。可惜的是,投资人只看结果。
- 利润可能会毁了企业
为客户创造价值而取得的利润就是好利润。如果牺牲了客户满意度和可持续增长而创造的利润,就是坏利润。
- 企业的意义 = 学习的方向
控制论先驱斯塔福德·毕尔(Stafford Beer)曾说过:“系统做的事情就是其存在的意义。”企业的意义,则在于帮助客户做事。
克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)把这称为“份内事”。他认为,虽然科技和人们的生活方式会随着时间的推移而改变,但是企业的这份任务却并没变化。
目标明确了,学习和改善就有了方向。学习必须由问题和假设驱动。企业的目标通常不止包括帮助客户做事情,还需要有一个做事的方法。比如说,里兹卡尔顿酒店(Ritz-CarltonHotel)的员工就承诺给客户提供宾至如归而且格调高雅的服务。 把里兹卡尔顿的目标转换成问题,那就是:“我们如何挖掘顾客没有表达出来的需求?”
- 目标是不断变化的
在你和竞争者争相满足客户需求之后,客户的期望又会进一步提高。几年前让客户高兴的东西,现在客户不一定感兴趣。换句话说,如果你不学习和提升,你就会被淘汰。
互联式企业会吸取客户反馈
要想提升绩效,就必须根据反馈来学习。服务好不好,客户说了算。所以说,最重要的反馈是来自客户的反馈。
- 绩效是你的工作评判标准
- 服务品质的唯一裁判
服务品质的最终裁判只有一个,那就是客户。客户来找你是有明确目的的:他们有个事情,需要你帮忙来做。
服务品质就是目的(客户的期望)和绩效(客户最终得到的结果)之间的差别。如果客户得到了自己想要的结果,那就是成功。如果你超出了他们的预期,那他们也许会很开心。如果你达不到他们的预期,服务就算失败。
这样看来,提升服务质量有两个方法:
- 提升你的效率
- 降低客户预期
市场营销的任务就是做出现实的承诺,为客户设置合理的预期。
企业的任务就是把预期和结果匹配起来。
-
承诺,目标和绩效之间的平衡
平衡
-
服务质量是不断变化的
服务的质量是由客户来评判的,它不一定能形成统一的标准。服务本身就是不断变动的。通常来说客户不希望服务总是维持一个模样,他们希望能定制,形成专属于个人的服务。
- 宣传者和贬低者
在《人体西格玛》(Human Sigma: Managing the Employee-CustomerEncounter)一书中,约翰·弗莱明(John Fleming)和吉姆·阿斯普隆德(JimAsplund)阐述了这样的观点:那些真心热爱你企业的顾客,也就是那些会向朋友和同事宣传你的顾客,会比普通用户多带给你23%的资源(包括收入、利润和新的顾客),而贬低者,也就是讨厌你企业并四处宣扬
的人,比普通用户少给你 13%的资源。很多时候,这类贬低者甚至还会让你亏钱。
宣传者和贬低者
- 和客户建立长期关系
对于很多企业来说,要想和客户形成坚实的关系,就必须做出组织层面的转型——从怎么对企业方便怎么来(比如内部成本控制体系),到怎么对客户方便怎么来。
通常来说,对服务满意的客户更愿意参与进来,帮你改善。
- 宣传者净分数
拜恩咨询的弗雷德·雷克赫德提出了宣传者净分数(Net Promoter Score,简称 NPS)的概念,用一个简单的问题来评估客户对服务品质的看法:“你会不会向朋友和同事推荐我们?0 是绝对不会,10 是绝对会。”NPS 给出了一个明确的数字,帮助企业量化给客户带来了多少价值。
宣传者净分数
通过10 年的研究,雷克赫德和他的同事发现,宣传者净分数高的企业会获得更高的市场份额,营销的花费也少,而且利润率也比竞争对手高。这是和销售额以及利润相关度最高的问题。
互联式企业会不断实验
如果环境不断变化而又充满未知因素,那企业就不可能预先设置绩效目标,也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习,就必须多做实验,不断尝试新的东西。
- 真情时刻
SAS Airlines(北欧航空公司)前 CEO 简·卡尔森(Jan Carlzon)在《真情时刻》(Moments of Truth)一书中写道,一家服务企业的绩效取决于其有没有能力抓住关键时刻的机遇,给客户留下深刻的印象。如果企业反应迅速得当,那就能给客户留下正面的印象,反之,如果企业无法满足客户需求,则只能留下负面印象。
即使员工了解企业的目标,他们也要有足够的自由度,才能有效地对客户的需求做出反应。大部分企业并没有给员工足够的自由度和自治权,所以员工无法从容主动地解决客户的问题。
- 流程的问题
很多企业的高层都希望能设计一套完整的流程和规矩体系,然后通过这个体系来预测并有效地解决所有可能出现的问题。不过,流程是很容易出问题的。新的流程会出各种各样的问题。
我们是否可以想象这样一家企业,它相信每个员工都会尽自己最大努力
来帮助客户和企业。在这家企业里,每个员工都能获取所有信息,以便更好地做决定。在这家企业里,不再需要限制员工的流程和规矩,因为每个员工都是企业的全权代表,可以自己做决定,还可以自己决定各种开销。这样一家企业,就是一家学习型企业。
- 生产线并不是第一线
遇到敌人时,预先做好的计划就都作废了。——
毛奇(Helmuth von Moltke)
服务型企业必须把注意力从生产线转到第一线上。生产线是单向的箭头,从原材料和供应商开始,到客户购买产品而结束。
不过,第一线并不是单向的箭头,而是一个分界线。和气象学中的冷锋现象类似,它是组织的边缘,是客户和企业互动的介面。
优化生产线和优化第一线需要完全不同的思维模式。生产线要求的是效率。标准化输入,环境和流程由内部控制。不过,第一线要求的是提供更多选择。第一线的员工所处的环境无法预测和控制。他们需要的是一套随时可供参考的支持系统。
- 必要变数定律
客户的需求五花八门,所以,对于服务企业来说,变化是很自然的。
必要变数定律,又可以称为阿什比定律(Ashby’s Law),指的是要想解决一个变数为 n 的问题,就必须用一个变数为 n 以上的控制体系。
换句话说,如果环境中有变数,你的系统也必须有足够的变数,才能应对。
解决变数问题的方法有两个
- 你可以通过标准化输入,并尽量多地控制环境来降低变数
- 或者设计一个可以接纳更多变数的体系
- 实验的自由
一份研究发现,自由度大的员工和一般员工相比,效率更高,学习也更快。因为你无法在条条框框组成的盒子里头学习。要想学好东西,就要能自由地实验,尝试新的东西,跳出条条框框。人是通过不断地试错来学习的。要亲自去做,才能学到东西。
所以说,第一线的人员就有很大的自主权,其结果就是他们常常会做出更正确的判断,并更认真的工作。
管理层必须极度信任员工,才能给员工这种程度的自由。不过,如果没有这样的自由,员工就无法学习和成长。
锅巴的观点帮助员工学习成长应该在前，允许员工犯错在后
互联式企业之道
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点,借此来学习和适应环境。各个节点基本自治,并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为,朝共同的目标迈进。
争论不休的复杂度
有趣的是,复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择,必须解决这些问题。
- 复杂度问题
软件专家是最先开始讨论复杂度的人。现在席卷商业世界的复杂度、变化、协同进化等理念,最先是从技术领域兴起的,因为计算机科学家们需要研究软件系统的设计问题,还必须把各个软件系统相互联系起来,形成一个大规模的“系统的系统”。
- 敏捷开发
敏捷开发指的是用小团队稳定地交付真实、可运行的软件,尽早获取用户反馈,并不断以迭代的形式来改善产品。
用敏捷的方式来开发软件可以让开发人员迅速地响应需求的变化。敏捷开发人员相信,当不确定因素很多时,就不可能做出完美的计划,而且计划越远,就越容易出错。
- 面向服务
当程序达到100 万行代码的时候,就达到了复杂度的顶峰,开始崩坏。由于软件系统常常需要相互连接,依赖和互联关系堆积,复杂到牵一发而动全身,修改一处代码必然会破坏另外一处。
编程实践的下一个阶段是面向服务编程,就是为了解决这个问题。它让软件对象可以和互联网上的其他对象相互连接,形成一个巨型的系统。
面向服务设计的三大核心要素是服务契约、可组合性和松散耦合。
“团组化”的未来
互联式企业不搞层级,也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”,即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同,它是“团组化”的。
- 制表匠寓言
小型的自治团队是未来所需的服务型团队,是学习型组织的基本组成部分。接下来的问题是,如何把这些团队融合成一个共同进退的组织。
- 团组化的组织
这种结构和现代的分工式组织不同。
在团组化的组织中,你把员工划分成“企业中的小企业”,称为“团组”(pod)。每一个团组都是一个完整独立的服务。由于每个团组都像一个小型企业那样运作。
所以其关注点也在团组之外,在其客户身上。这些客户可以是组织内的,也可能是组织外的,但是每个团组都能为他们提供完整的服务。
你的企业适合团组化吗?
团组的命运由自己把控
团组化组织的核心单位是团组:一个小型的自治团队,有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速,可以规模化,而且具备高容错性。
- 什么是团组
团组化组织的设计目标是以最快的速度,在最接近客户的地方做决定。如果员工在做事情之前必须先寻求许可,那就不可能迅速地回应客户的需求。
团组就是小型的自治团队,它有足够的自由来为客户提供有价值的产品或服务。
- 从流程到团组
团组化组织的目标是让团队自治,专注为客户提供价值,从而减少相互依赖关系。
- 锁链和网
你可以把业务流程视作是锁链:人们一步一步顺着走,直到完成任务。有了流程,就不用靠人自己的智力或者创造力来干活,只需要按部就班地照办,就能完成任务。流程的管理者负责用智力解决系统问题,形成流程。
在流程中,如果一步走错,就会形成叠加效应,接下来所有的步骤都会受影响。流程开始时一个小的改变可能会对整个体系造成毁灭性的影响。
锁链的质量取决于最弱环节。一环坏掉,整个锁链就都坏了。
团组化的体系就像是一张网。网把所有的力被分散到了宽阔的表面,而不是分散到了不同的步骤。网线即使断了一截,也不会影响整体的受力情况。
在团组化体系中,创造力和智力相关的工作分散到了每个团组的成员头上。在团组内,你的任务是解决问题,给客户提供价值,而不是执行预先定义好的步骤。
如果说流程的意义是防止傻瓜犯错误,那么团组的目的就是避免客户失败。
- 团组化的体系用一致性来换灵活性
选择团组化,你想要的是给客户增加价值,并增加容错度,以此来抵消增加的成本。这是很基本的平衡选择问题,因为你越灵活,自适应越强,你的行为就越难保持一致。不过,好处是你让人们有机会自由地使用自己的智力、激情、创造力和专业知识。
团组需要平台的支持
团组化的组织需要一个平台,把各个团组联系成网络,这样它们才能相互协调工作,共享学习成果,并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。
- 什么是平台
平台就是增进群体能力的支持架构。
- 什么是平台的价值
如果能形成网络,团组就会变得更强大。平台可以支持团组的工作,让团组可以点对点地协调活动。平台还可以降低摩擦,增加凝聚力,让组织可以以几何形式扩张。
- 平台吸引人的地方
为什么人要加入你的平台?是什么驱使他在你的平台上不断学习、成长,并保持良好的表现?
- 支持
平台是支持架构。它必须让团组的生活更简单。
- 管理
平台的规则是什么?如何确保实施?这些规则有多严格?你如何平衡不同平台使用者之间的需求?
- 平衡各方的需求
平台提供者必须平衡各方的需求。这些需求可能会有冲突,所以,平台的好坏取决于提供者对各方需求平衡得好不好。
互联式企业如何学习
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统,随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多,所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了,成长了,那平台也必须跟着学习,才能继续支持它们。
- 成长螺旋
成长螺旋
网络中的权力和控制
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大,就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制,而是对环境的感知,影响力以及兼容并包的特性。
- 把事物串联起来就能改变其行为
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社会媒体挖掘
用实验来做战略
一说到战略,人们通常会觉得是高层的事。不过,从某种意义上说,高层是最不能预测未来的人,因为他们对过去投入最多,而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里,每个层面都有战略。不同的团队,在各个时间点,都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存,供高层领导选用。
- 战略无永恒
有些东西随时间的变化不大,比如你为客户做的事情。有些东西,比如科技,则会迅猛发展,不断创造新的机遇,让企业可以用破坏性的创新来击败竞争者。
成功的战略也会褪色。任何成功的策略都会引来模仿者。管理学研究者加里·哈默尔
(Gary Hamel)把这种现象称为“战略衰退”(strategy decay)。
领导互联式企业
互联式企业就像是一个网络,它把半自治的团队松散地联系起来。那么,领导者的职责是什么呢?领导者应该创建一个公开、信任的环境,并设立共同的目标,这样员工就知道企业的目标是什么,以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后,领导者就可以退场了。
- 领导在基层
如果说互联式企业是一个半自治团组松散联合而成的网络,那么怎么来领导它?在互联式企业里,管理者的职责是什么呢?
首先,让我们区分一下领导和管理两个概念。领导指的是和人们打成一片,激励他们。管理指的是设计一套体系来组织工作,并运营它。二者都很重要,而且一个人也可以既是领导者,又是管理者。
彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾说过:“管理就是把事做正确。领导指的是做正确的事。”我相信德鲁克的说法,而且按照他的说法,领导必然先于管理。如果领导人定的方向不对,那不管企业的管理如何完善都没用,因为管的东西错了。
管理互联式企业
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标,并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益,并对体系做出调整,维持企业的新陈代谢温度:太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义,太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
- 管理是一种支持体系
管理的目的是为了设计并运营一套系统,让企业可以追逐自己的目标。如果说领导者们让企业可以做正确的事,那么管理则可以确保企业的架构和组织能支持人们把事情做好。管理就是设计一套支持工作的系统,并运营它。
注意这里面有一个“支持”。在工业时代,这里面的关键词是“组织和监管”,不过,对于互联式企业来说,关键词则是“支持”。管理体系不应该像传统的命令式控制体系那样,而应该像是一座城市。在城市里,你用建筑和环境来邀请人们做事,给人们创造做事的机会。
- 设计体系
互联式企业的管理体系并不是为了控制而设计,而更多地是为了灵活度而设计的。这个系统的目标就是有足够的结构,让人们不用无休止地重复日常工作,但是又有足够的灵活度,让他们在工作时不会过分受限。
互联的风险
和步伐缓慢的对手相比,互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过,任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢?有三种:团组级别的失败,平台级别的失败以及目标的失败。
- 网络是中性的
网络本身是中性的,没有好坏之分。它只是组织的一种形式。所有组织形式都有优点和缺点,也都可以用来为善或者为恶,网络也不例外。
互联式企业学习得更快。它们可以和合作伙伴以及竞争者一起协同发展,而且更容易适应环境,响应变化。它们把控制权分散给了半自治的群组,由平台支持,并通过共通目标而联系在一起。群组、平台和目标。每个层面都有其优势和弱点,而且都可能会失败。
- 群组失败
- 自治权过多
- 自治权不足
- 平台失败
- 对平台过度控制
- 目标失败
- 客户至上
互联式企业的运营速度大大快于同生态体系的其他企业。用约翰·柏伊德的话说,就是他们踏入了对手的决策环路中,让对手疑惑而混乱。唯快不破。在这样的环境下,领导力和道德权威就非常关键了。
要想为客户创造价值,就必须把客户放在第一位。这是唯一可持续发展的战略。如果企业把高股价当做目标,而不是结果,那说明领导失败。利润是在为客户创造价值的过程中产生的。它不是目标。
读后感
无他，让我重新思考了“如何成为互联式企业”
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