在任何一个外包项目中，作为乙方的项目经理最头疼的就是需求收敛。
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所谓需求收敛就是甲乙合作的约定是一个苹果，但在甲方对接人的期望中却是一个西瓜。在项目预算有限的条件下，项目经理就要想方设法让甲方接受最终交付的结果。
上面的现象只是需求边界的问题之一，其中还有一种情况更为恶劣。甲方对接人自己没有想清楚到底想要什么，今天要苹果，明天要橘子，这种情况更令人头疼，随着需求一次次更改，工期一次次延期，项目成员疲惫，最终导致项目流产。
传统外包公司面对这类事件的解决方案非常简单粗暴，一次性确认全部需求，要求客户在确认需求后才能进行下一步，否则项目工期顺延。这样的结果导致一部分甲方因为耽误不起，最后只能选择折中的方式，直至交付时，有变化按照变更进行调整，从而延长工期、增加成本。
上面的做法的确能够解决一部分的问题，但问题是，如果需求方其实没有想清楚自己到底想要什么，即便暂时确认了需求，最终验收时还是存在变更的风险。
以下是外包大师的做法，一开始将客户的核心需求弄明白，结合其商业逻辑、线下业务、运营计划、商业目标、产品目标等方向层层递进确认产品需求，从战略层、范围层等最终到表现层确认最终产品形态。
要知道，在整个项目周期中，我们要给前期的需求讨论、设计、评审更多的时间，让产品经理引导需求方想明白自己要的是一个什么样的产品，什么才是最适合自己的。
每个产品的决策人都是产品经理，尤其是老板自己。所以作为投入成本设计产品的人，项目负责人一定要让老板参与到产品设计的整个过程中，一步步细化、确认需求。这样，他会更了解自己的需求，对产品更有画面感，甚至最终让老板自己确定真实的需求，以及对产品的未来发展会有更直观的感受。
当需求确认并细化到颗粒级别程度时，可以适时地让设计人员、开发人员、测试人员进入需求评审的工作。这样让更多的人参与到产品设计的过程，从而避免需求断层、传递误差的现象。
有人认为，这种行为会延长项目工期，然而，项目中最费时间的是想清理顺所有需求，而不是实现功能的环节。只要提前制定好人员的协作计划、各阶段时间，周知相关人员，在每个节点结束时再次和项目成员确认之后的节点里程碑，那么，项目成员的协作效率一定会越来越高。
在外包业务场景中，作为乙方会遇到数不清有关需求的麻烦事。这需要我们提前制定好项目中关于需求把控的流程节点，根据不同需求对接人、产品特点灵活切换流程。同时，为项目流程节点搭配好节点的输出物，避免实施人员遇到不同特点的对接人或产品手忙脚乱。
总之，需求管理切记一锤子钉死，给大家多一些时间思考，解决客户的核心问题才是破解需求收敛的有效方法。
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