1945年，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）观察通用汽车（GM）后，完成了《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书，首次提出分权和权力下移。他认为，分权产生许多小群体，使员工感到自己的贡献很重要，由此提出了“负责任的工作者”的概念，这样可以为年轻的管理者提供发展空间，让他们能在不威胁公司未来的情况下，有机会从错误中学习。他认为，这些小群体是栽培员工的农场。
创新大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）提出，打败官僚大型组织体制，要把组织细分再细分，分成许多“充满活力的单位”（SpunkuUnits），让员工自我管理，促进个人成长。他提出可以把每一项任务都转化为具体的项目，组织必须允许个人自行决定在具体项目中扮演的角色，而非要求个人执行公司分配的工作。只有用项目导向，企业才能保持持续创新。
组织变革大师沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）认为，现代的组织是混合体，聚集了多个联盟、组合、网络、矩阵、模块、暂时系统、项目小组、跨功能小组（Cross Functional Teams）与特别任务小组。过去盛行的自上而下的领导方式，以及一个英雄人物带领组织的做法已失去效力。新型领导者不再依赖权威，而是凭借影响力做事，发挥说服、沟通能力而非权力支配能力。
战略大师格雷·哈默尔（Gary Hamel）指出，企业要持续创新，就要仿效细胞更新原理（Cellular Revolution)，也就是把组织分成许多小团体，形成资金用途，允许员工以投标方式向公司争取资金，让员工在自己感到振奋的领域工作。
项目化管理的思想源于以上大师的管理理念，最早的企业实践出现在法国雷诺公司、美国IBM公司（美国国际商用机器公司）、日本京瓷公司、日本大发汽车公司、夏普和东芝公司以及中国天士力制药集团公司。但在IBM，项目管理被看成工具，更多用于产品开发和创新活动。日本京瓷公司把团队化和扁平化思想演变为小组的经营模式，即阿米巴模式，该模式本质上是一种科层制的改进，没有形成真正的组织变革的理论体系。日本大发汽车公司则把项目作为创新和人才培养的工具。他们要创造一个新产品，往往会组建一个小的项目团队，我们把这种矩阵式组织称为日本式项目化管理，其特点是项目团队领导人有自主的用人权，可以选择企业内任何一个员工来加入这个小团队，并且对该员工有评价的权力。团队人数不超过30人，每一个人就像一位CEO，有导师对他们进行培训，成员在团队当中不断成长。在团队解散之后，这些人被分配到企业各个关键岗位任职，发挥更重要的作用，然后让他们在这些职位上轮岗。在这个过程中，促进了经验的分享和交流，提高了组织的知识质量，加速了个人成长。这就是日本管理专家野中郁次郎所定义的分布式学徒制。
夏普和东芝公司也在这方面开展实践并取得了很多成果。夏普公司在原有的事业部基础上，增设了专门用于研究解决临时重要业务的紧急重大项目处理部门，并赋予该部门相当多的特权，以增加紧急事务处理的灵活性和及时性。该项目成员可以佩戴专属公司董事的金质徽章。由此，项目团队获得“紧项目”团队的雅号。该团队的成员主要从公司内部相关部门中优先选拔，并进行集中培训。项目团队一般需要在1～2年的时间内完成重点产品或关键技术的研发、应用及上市。项目团队研发出来的产品创意，经由各个事业部的实践检验后便可投入大规模生产。项目牵头人是从企业内部任何部门选拔调任，项目团队成员相对固定，在项目推广过程中具有与董事同等的地位，可以佩戴金质勋章。
野中郁次郎在总结了夏普和东芝的实践后认为，企业需要建立一套反应迅速、相对独立的高效组织机制，将现有的层级型组织（以高效调度为主要目的）与项目型组织（以知识创造为主要目的）结合起来，同时发挥双方组织优势。例如，在实际工作中，可以围绕项目团队的工作网络进行集中的知识创造，同时在层级型组织中推进创造成果转化为现实产品。企业应该同时发挥两种组织结构的优势，使其相互促进，相互推动。
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