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作者：陈春花，赵海然。
陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。
赵海然，国家信息中心大数据管理应用中心民生部主任，当代社会服务研究院院长。

作者的一系列调研，旨在让我们了解不同行业，不同所有制，不同领域的中国企业，在组织形态与发展路径选择上所做的探索。

《共生》的整体架构

前言：组织是一个时代的主要缔造者。

第一部分：组织改变由外而内发生。
第一章 改变进行时。
第二章 命运共同体。
第三章 从个体价值到集体价值。
第四章 共生变革。
第五章 改变认知。

第二部分组织：共生型组织的四重境界。
第六章 四重境界的内涵。
第七章 共生信仰。
第八章 顾客主义。
第九章 技术穿透。
第十章 “无我”领导。

书籍摘录与思考

一些概念

彼得圣吉，归纳了建立共同愿景中所包含的各项要素。
愿景，是我们想要的未来图像；价值观，是我们如何到达我们的目的地；目的和使命是组织存在的理由；目标，我们期望短期内达到的里程碑。

组织：为了完成具体目标而系统化，努力的人的集合。

商业认知

商业的真正意义不再是单纯的销售产品而成为企业，而是能不能为消费者提供美好生活的解决方案。在当今，企业应当将决胜的支点置于情感，心理，艺术等代表人类特有文化的领域，推动商业更好的表达人类感知，以及人类的精神世界。

最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜。商业融合生活，会创造无限的未来。

生意就是生活的意义，这是我们一直所坚持的观点，多花一点时间去理解年轻人的生活方式，这非常重要。

个体与组织的关系，因为互联网技术，因为个体价值的崛起，从个人服从组织目标的服从关系，转变为个体与组织的共生关系，进而引发的一系列组织变化。所以我们需要在新兴企业的发展路径当中，理解其中个体所发挥的作用。

商业模式更多的是如何用持续的价值对不同环境下的组织行为进行定位，判断和调整。商业模式更是一个表达组织，满足顾客需求的系统，这个系统整合了组织的各种资源，提供他们无法致力满足而又必需的产品和服务。

企业在树立标杆时，如果参考的只是本行业的竞争对手，直接竞争对手，就会严重的限制思考问题的广度，导致最终的解决方案只停留在微观层面，做出的改进，也只是微观层面的改进，无法做出本质的改变和长久的提升。

商业模式是组织首要，但并非唯一的要素，优秀的产品和服务都有一个共同点，组织都有足够坚定的信仰。组织设计的意图和构思，以及最终的落实执行，急需要一种力量，保持机体对外部刺激的敏感性，也需要有一种力量，保持机体对内不断的孕育能量，这种能量正是集体的信仰。

商业逻辑的改变，需要更新底层的认知框架，从球赢得竞争逻辑，转变为寻找生长空间的共融。

商业模式更多的是如何用持续的价值对不同环境下的组织行为进行定位，判断和调整。商业模式更是一个表达组织，满足顾客需求的系统，这个系统整合了组织的各种资源，提供他们无法致力满足而又必需的产品和服务。

企业在树立标杆时，如果参考的只是本行业的竞争对手，直接竞争对手，就会严重的限制思考问题的广度，导致最终的解决方案只停留在微观层面，做出的改进，也只是微观层面的改进，无法做出本质的改变和长久的提升。

商业模式是组织首要，但并非唯一的要素，优秀的产品和服务都有一个共同点，组织都有足够坚定的信仰。组织设计的意图和构思，以及最终的落实执行，急需要一种力量，保持机体对外部刺激的敏感性，也需要有一种力量，保持机体对内不断的孕育能量，这种能量正是集体的信仰。

商业逻辑的改变，需要更新底层的认知框架，从球赢得竞争逻辑，转变为寻找生长空间的共融。

确定性环境下，确定唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织，成员间唯一的价值集合点。

一些市场现象，研究表明，现在组织快速成功的路径越来越相似，都是以资本投入来争取速度，速度来建立规模，以规模来建立竞争壁垒，继而赢得市场，成就市场地位。

现在的很多商业，比如说无印良品，我们虽然不知道它会进入哪一个领域，但是不变的是。不同的组合合作，可以给消费者带来极致的体验，这是今天越来越多的企业采取跨界合作方式的原因。但是在合作当中，需要注意，组织边界管理的问题，包括员工边界和顾客边界。

组织变革

组织结构将以资源更有效配置为导向进行。

如何让组织更有活力，并且能够与强个体一起成长，成为作者研究的主题。也就是找到组织与个体之间动态组合的有效性。

组织绩效影响因素有内部转向外部组织无法界定自己，除非他能够把自己融入一个系统中，一个生态结构中，否则任何一家企业都无法独立存在。这些外部的因素，比如环境的不确定性，合作伙伴，跨界的对手，全新的技术等。

驾驭不确定性成为组织管理的核心，而路径和方法就是构建共生型组织。

共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网高效合作的组织形态。这种组织形态，关注如何创造合作价值，实现与跨界伙伴的共生与共创，洞悉并掌握共生的运作机制和发展趋势。

共生型组织所形成的网络中的成员，实现了互为主体，资源互通，价值共创，利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。

共生型组织以共同的价值主张为基础。首先从价值主张的核心出发，这是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值，是命运共同体的圆心，此次规划价值组成模块是打造共生型组织的关键，在既定的价值主张下，根据价值创造目标，规划独特的价值创造方式，以及选择合作伙伴，在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效发展。

共生型组织主要具有以下几个方面的特性，第一，互为主体性在这个过程中，顾客价值在价值创造过程中的地位得到了真正的凸显，由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者，转变为组织价值形成的创造者。第二整体多利性。共生过程是组织的共同进化过程，合作是其本质特征之一。第三，柔韧灵活性 组织内部能够让成员感受到更多的自主发展空间，组织外部共生型组织，展示出更大的连接与互动。第四，效率协同性。当今只是提高个人的效率，已经不够了，我们需要提升组织间的合作协同程度，来实现，组织整体效率的提升。

在共生型组织之中，领导是牵引，陪伴，协同管理和协助赋能的过程，也就是说，领导者要对共生型组织成员的价值成长负责。领导者也要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力。

建立共同的目标感和使命感，非常重要，但是将这种号召力转化为行动，需要的是组织和成员的共同认可。也就是说，企业文化需要有一种承载方式，比如说通过定期的开会、开会中的流程的引导，分享彼此。稻盛和夫说，我在京瓷反复讲：“ 京瓷总有一天会成为世界第一”，这句话听起来像不切实际的空想，但在我头脑中有清醒的认识，我的远大目标，发自内心，同时我也直面现实，认真对待每天的工作，换言之，就是把每天的努力付出工作，把远大的目标留在心中，只有在设定远大目标的同时，坚持一步一个脚印的努力，才能最终迈向成功，实现梦想。

共生性组织所认知的自然法则，就是爱，尊重与和谐。

一套能够让更多企业成长的解决方案。在共同的技术平台与标准之下，组织成员之间能够形成一致的行为准则，沟通语境以及价值判断，能够快速的分享信息，协同创新以及优势互补，最后赢得一个与之前完全不同的成长效率，我们把这套解决方案称为技术穿透。

企业想要获得生存发展的机会，是调整组织的架构和管理方式，形成开放与合作的组，让外界更容易进入。

好的领导者的一个特质，就是善于在未来趋势尚不明朗的情况下找准方向。更重要的是，他们帮助共生组织成员构筑梦想的蓝图，并且把梦想的力量传递给每位组织成员。让这些成员看到之前不敢想象的可能性，激发之前未曾开发的创造性。

个体价值如何成为整体价值，日和激活创造力，并使创造力真正转化成价值，是管理新范式必须要解决的命题。

不过产品做不好组织的任何战略都是徒劳的。合作所提供的是一种机会与资源，组织各项成长能力依然还是组织自我成长能力的体现。这就需要组织再依赖，或者依附于其他的组织，同时也要增加自身的技术实力，唯有如此才能拥有真正的竞争力。

​任何组织都不能脱离价值链，独立生存。

推荐资料

星巴克创始人霍华德舒尔茨传记《将心注入》。《利用群体智慧》《数字化生存》

个人成长

沉迷于昔日的辉煌，使得诺基亚只是不断关注自己的成本，忽视了自己的生态链。

没有真正的共同目标，合作必将失败，合作中信任是基础，联系沟通是桥梁。

个人需要形成更为友好的一些性格，多去创造和别人非正式接触的，已让外界的隐性知识更可能进入。

乔布斯在斯坦福大学2005年毕业典礼演讲时，谈到人生中最美好的一段经历，从苹果公司被查，是我这辈子发生的最棒的事，因为，作为一个成功者的负重感，被作为一个创业者的轻松感，就让我觉得如此，仿佛进入了我生命中最有创造力的一个阶段。

我们需要学会，去读懂规则，然后去模仿别人，比如德鲁克曾经提到，通用汽车总裁小阿尔弗雷德斯隆不止一次的讲道，他是如何一遍又一遍的研读美国宪法，以便为通用汽车以及所有大公司制定出的管理组织和管理思想。

一个企业需要有，企业信仰，个人也是同样的。

英国作家奥斯卡王尔德对梦想家的定义，只能在月光里找到他们的道路，他们受到的惩罚是，他们比世界上，其他任何人更早的看到曙光。

日本企业文化研究专家和叶风红认为，新理念新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的，允许不苟同的人，特异独行的人，强调让有能力的人崭头露角，这种态度实属必要。

苏格拉底的学生向他请教如何获得智慧？苏格拉底笑而不，不打的，把他带到河边，将他的头浸入水中，出于本能，这位学生拼命挣扎，并且在苏格拉底越来越用力压，使他更加奋力的挣扎，最终从水里抬起来，此时苏格拉底问学生，刚才你最需要的是什么？学生回答道，当然是空气，苏格拉底说，如果你能像刚才需要空气那样，强烈需要智慧的欲望，你就能获得智慧，强烈的欲望会激发人们心中伟大的力量，促使人们摆脱身边的困扰。

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日本四大经营之圣有，松下幸之助，盛田，昭夫本田宗一郎，稻盛和夫。日本管理学大师大前研一
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学术研究

自己的学术研究可以去看组织生态理论，当今个体价值创造不再依赖于僵化的组织，而是依赖于自己的知识与能力。

创业

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每天可以思考一下我们生活中的不便利都有哪些？还有哪些最后一公里，的创业机会？