前两天读了一篇文章，是陈春花老师写的，感触良多，让我更加坚定人才的区别培养和激励的重要性！总结一些点和感悟与君分享。
陈春花：没有不好的员工，只有不好的管理者
这个标题与我的人理念和思想不谋而合，我始终相信每个人身上都有优点，把一个人身上的优点最大化就实现了双方的价值！良性长久的发展。她文章里面提到几个模型：
（1）赫塞–布兰查德模型：员工处于一个分布状态，每一个员工都可以发挥作用，员工也是公司的用户，每个员工在公司都有一个生命周期，在所处的不同阶段施以不同的激励方式和培养，将有利于他与公司的持久发展。模型中提到两个维度：一个是员工能力，一个是员工对公司的认同；这两个维度合起来生成员工成熟度，也就是员工在公司整个生命周期的成熟阶段，一般分为四种：有心有力、有心无力、无心有力、无心无力。针对这四种我们给予不同的培养和帮助：
有心有力——给予极大的授权、信任，换句话说就是大胆放手让他去干，你是他坚强的后盾。
无心有力——给予不断激励，这个阶段的要很多去指挥，安排；
有心无力——给予更多指导，引导他提升能力，给予更多支持；
无心无力——进行调整（有可能是老员工），帮助重新定位目标找回最初的状态
一般企业中高绩效员工占30%；分布是动态的，要追求的是整体水平提升。
关心人员成长是持续循环往复的事情。
关于《情境领导理论》
赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作 成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度 高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。
（2）途经—目标理论：核心人才的领导方式，让核心人才发挥作用，自燃型人才有自驱力，取得绩效不依赖于领导者行为，这主要就是针对那30%的有心有力的核心员工。
这类人才注意两点：需求和所承担任务的复杂程度；有能力取得绩效的人要给到愿意去实现目标的途经。
一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。
二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
（3）塑造型领导理论：激活新生代员工
新生代员工最大的差异是价值观的巨大差异，激发年轻人去做事就要注意三件事：
1、领袖气质、使命驱动(时代不同，思想不同）；
2、个人的关心；
3、心智的激励，改变并调整对新生代员工的心智模式；
新生代员工的三大挑战：价值观、生活方式、心智模式。
关于激活新生代，我们不得不了解，时代不同、起点不同、思考方式也不同。曾经我们的父辈一辈子只干一份工，而我们至少三年跳一次槽，未来我们的子女或许同时干多份工，零工经济时代的不断推进，灵活用工的模式盛行，不能固有的思维模式考虑所有人。尤其是新生代，我们的内部用户在不断演变！
但我们始终以尊重、信任和包容去看待每一位伙伴，将赢得他们的支持和拥护！
网友评论