如果用PMP的定义的话，项目经理的职责应该是：“只处理项目【界面】的人，无需负责具体工作。”
说白了就是乐队指挥，不弹奏任何乐器，只是协调团队的节奏。甚至与制定项目计划这种事情，都不应该是项目经理的职责。
当然西方人这一套不符合中国的国情，但也不是完全没有可取之处，我觉得中国式的项目经理，其主要的工作职责应该是：
“建立一套标准、流程，让参与项目的所有人，对项目有统一的认识。”
做项目最难的就是所有人对于项目没有一个统一的认识，当然我说的项目肯定不是那种按照瀑布模式，一步一步就能走下来的。我所说的项目，起码是具备如下的特点：
（1）干系人复杂（最新PMP教材去掉了这个词，但我是很喜欢的）：包括乙方（就是你所在的公司）公司内部的的项目组（需求组、开发组、美工组、测试组、实施组、项目管理组）、甲方项目组、甲方技术组、甲方研发组、采购的外包开发人员、采购的第三方集成组件（跨国、需要二次定制开发）。
（2）签订项目合同时、甲方并没有明确的项目需求：需要一边调研一边干，并且所有需求都必须经由至少三个部门确认。
（3）政治因素：甲方内部的政治因素、乙方内部的政治因素会对项目起到决定性作用。
（4）费用有限。
（5）安全稳定要求高，系统7*24小时运转，稳定性至少99999。
对于这样的项目，作为项目经理的第一要务，就要是建立一套标准、流程或者说是算法，让所有人对于项目有统一的认识，并且以此建立绩效标准。要点有三：
（1）项目的标准指标，至少要有三个层面，第一个层面必须简明，以项目完成度为例，第一个层面就是一个百分比进度，比如60%，用于让参与项目的所有人对项目有个准确的认识；第二个层面就是支持这60%的具体数据，这里可以是完成度对应的WBS项目，当然WBS也是一个PMP的概念，具体落实的时候不一定所有影响项目完成度的工作都在WBS能体现，这时候可以采用WBS+的形式，将其纳入其中，这一般是执行项目组所关注的。第三个层面会更加细化，具体到每一条WBS的状态，以软件开发为例，可以包括：未开发、待验证、改BUG、完成等几个状态，这个层面主要是用于通过筛选，形成不同团队的工作账单。如此做的好处是既能让每个团队分工明确，又可以让所有人都知道自己在项目中的位置。
（2）指标建立之后，项目内的所有行动，就是在对指标进行调整，不论是正向的研发、测试工作，还是逆向的需求变更、人员更替、政治影响，都是对于指标的变化。到了这个阶段，所有人对项目的影响，都能在一个维度上进行体现，所有人对项目的项目的影响一目了然。
（3）今天太晚了，第三点下次再聊。
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