今天下午和婶婶聊天，她谈到现在很多代理商的困境问题。
第一个困境问题：代理商因为厂家的折扣和促销，一时心动，打款发货积压了越来越多的库存，但最后，因为厂家在营销上的不得力，造成产品无法动销，而厂家也不愿意处理滞销品，造成了代理商的资金全部在一起根本不能卖不出去的库存上，而厂家因为业绩压力，还在不断加任务，这样就形成了一个恶性的循环。最后就是造成的是整个市场的溃败，代理商和厂家越来越难做。
第二个困境问题：代理商没法达到公司对于营销层级下沉覆盖的要求。在耐用品市场里，一直以来基本上都是大客户模式，后来在公牛的带动下，很多企业开始做配送访销，这个时候问题就来了，很多企业没有考虑到自己产品的属性是否适合做配送访销，也跟着逼代理商买车配人，在没有市场配套营销方案的支持下，硬推市场，造成很多代理商的不适应。从坐商到行商的过程中，很多厂家和代理商都是生搬硬套其他公司的方式方法，没有形成自己差异化的战略战术，急功近利，收效甚微。代理商觉得自己的付出和收获不成正比，所以不愿在继续投入，厂家觉得代理商没有达到人车量的要求，无法形成大的市场效应。所以到最后，造成代理商不愿意去做，宁愿等死。厂家束手无策，因为品牌的知名度不够，更换代理商代价也比较高，所以市场停滞不前。
第三个困境问题：代理商普遍年纪偏大，之前在市场蓬勃发展期享受到了一定的红利，所以赚钱的思维很难转变，在服务水平上，运营效率上，都处于比较低的水平，已经无法适应现在客户对于高服务，高性价比体系的要求。还有互联网时代的冲击也让这些老代理商很无奈，不知道如何应对。
第四个困境问题：团队和管理，中国的代理商基本上都是有夫妻店转变过来，在营销体系比较成熟的行业里，如大型快消品的运营商，可能有代理商有专门的团队负责整体运营，老板只监管财务。但是到中国的三线城市里，还基本上是代理商夫妻2人再加一些亲戚在做，他们不会用人，也不敢用人，因为没有管理，也没有学习的机会。所以规模一直无法做大做强。
如何解决，我们先从后往前一一解决
1.管理和团队：根据向上管理，向下负责的原则，其实代理商唯一要管理的是所代理的厂家。因为厂家拥有很多代理商无法做到的资源，比如说，广告上的投入。如果你能在自己的区域里争取到更多的广告资源，那么对于你的销量绝对是有帮助的。比如说人员资源，区域经理在全国各地跑，有些市场做的好，有好的营销经验，可以争取到试点机会等，一些公司的资源。公司的新品上市支持方案，公司的推广方案等等，都会优先给到将公司管理好的代理商那里。那么对于小公司运作的代理商而言，要采用的是扁平化的组织架构，只能有一个领导者，老板或者老板娘，当众时，决策和政策只能由一个人做出，私底下可以一起分析。有稳定而且可以实现的团队目标和营销规划，不管前期是否可能亏本，都要咬牙坚持。
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