引子

种花家有本无人不知的古书，叫孙子兵法。话说其中有一句：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。翻译成人话，意思是：打胜仗的军队，总是先获得胜利地位，获得取胜条件之后，才投入战斗。而打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗中捕捉机会侥幸获胜。中国历史上有一打的名将，如吴起、白起、戚继光，在历史上，享有百战百胜的荣耀，他们并非神人，只是极其精懂此道。

战争是个极其复杂的系统，影响其结果的因素非常多，古人用系统化的思考方式，将其拆解成五个思考维度，和七个需要Review的问题，并起了个好似售前材料的标题 — ”五事七计“。五事七计，出于孙子开篇《计篇》，讲的是战前的庙算，就是是战前会议商讨：仗要不要打，要打的话怎么打。

一个时髦词 - 五事七计

与此类比，软件开发的整个过程也可以看做一个复杂的系统，我们想要追求的也是每个软件项目的成功，故而，项目开始前的”庙算“也是少不了的。如果把项目开始前的规划拆解成一些要素，那么项目规模的估计一定是其中最重要的之一。本文就对“项目规模估计”本身进行一轮拆解，看看这里面有哪些需要关注的点。

第一个问题，在什么时候估？

在思沃家，我们认为一个软件项目，一般分为以下几个阶段

Sales（销售阶段）
Pre-Sales（售前阶段）
Discovery（脑洞阶段）
Inception（项目启动阶段）
Development & Deploy（开发和部署）
Operation & Maintenance（运营和运维）

一般来说，在我们详细的了解了项目的方方面面之后，我们才能对项目进行较为准确的估计，所以对项目整体范围的估计应该发生在【项目启动阶段】之后。但限于目前国内软件项目的合作模式，经常发生的情况是：我们在 Discovery 阶段之后，甚至是售前阶段，就需要完成了对项目范围的估计。然而，在这个阶段，项目的整体范围实际上有高度的不确定性，所以此时的估计的准确度是比较低的。根据笔者过往的经验，在实际的项目启动阶段进行完需求细化之后，需求规模的膨胀比例从 30%~300%不等，那么在Inception之后，往往需要重新调整交付范围、交付时间、人员配置等，对合作双方都存在着一定的风险。

但是这种合作模式，虽然对我们合作双方都有一些风险，是并不容易被改变的。
究其原因，一方面源于我们与客户的合同模式 — 固定价格（Fixed Price），另一方面，也是其根源，是客户方自身的财务预算制度所决定的。

合同模式

供应商跟客户合作的项目一般分为两种：固定金额（Fixed Price）和时间材料（或者固定人天，Time & Material）。

在固定价格模式中，风险大部分由供应商承担。因此，需求越抽象、需求变更越频繁、需求范围越模糊，供应商的风险越高。为了降低风险，供应商势必要求客户在开发启动前就明确需求范围、提供详尽的需求描述、控制需求变更频度——这样的做法毫无疑问是与敏捷价值相冲突的。

时间材料模式则将风险全部放在客户方，容易导致客户方对于供应商持有很高的不信任感，会加强对流程的管控（微管理），这也是不利于双方协作的。

在2013年11月7日召开的Agile Singapore大会上，来自挪威PROMIS公司的Trond Åsheim展示了一种适合敏捷开发的合同模式：目标价格（Target Price）。在目标价格的基础上，客户和供应商以预先商定的比率（一般而言50：50）共同承受收益或亏损。

三种模式

Trond列举了目标价格模式对敏捷开发友善之处：

风险由客户和供应商均摊；
供应商可以在较大的不确定性的基础上估算成本、制定解决方案；
客户不必从一开始就提供详尽的需求；
供求双方均不需在投标阶段花费大量时间和资源制作规格说明书、详细设计和计划（无论是否敏捷开发，这些东西往往在开发过程中很快就失去其作用，反而持续束缚团队开发出真正有用的产品）。

随着敏捷交付的普及，目标价格的合同模式，或者说这种合同模式所代表的方向，必然是企业CIO或者敏捷交付供应商所要关注和推动的。

预算模式

为什么说财务预算制度会影响我们跟客户的合作模式呢？

传统上讲，企业每年的财务计划，是在年度、半年度、季度等周期性的财务会议中决定的，包含了对各项成本、支出的预测，这其中也包含了软件项目的预算。也就是说，在项目启动之前很长一段时间，项目预算就已经定了，项目方向、范围也会大致确定。

但是，软件项目由于其复杂性，预测是极易出错的（实际上世界上任何的复杂事件，都是很难预测的）。而且，预测人员当场的自信（或者说是直觉），也并不意味着预测的准确。

宾夕法尼亚大学的心理学家Philip Tetlock，收集了超过8万条政治和经济学专家对于未来的预测，得出的结果是：这些预测甚至比运用正态分布曲线得出的预测结果还要糟糕。但当被证明预测出错的时候，鲜有人承认自己的预测是错的。大部分专家开始找借口或理由，来解释为什么他们认为自己实际上是对的，只不过时机出了问题。但他们不会提供任何推论，来说明什么类型的时机是正确的。

所以，我们无法得到一个“长期的”准确预测，而只能基于较近时期的行为、模式和成果，对未来进行非常精确的短期预测。

不可靠的预测带来的问题，就是有时财务预算会多于项目支出，有时财务预算会少于财务支出。

想象一下这种情景：某人为了某项目申请一笔特定的预算，而该项目最终与预计相比节省了开支。这时，由于担心下次申请资金的时候会被砍掉很大一部分（例如减半），他会想办法把剩下的钱花掉（却并不是为了最初的目标）。因此，这实际上并未对公司的成功做出真正的贡献。
现在再想象一下：某人申请了一笔特定的预算，但随后市场发生了变化，从而导致他需要两倍的资金。但由于他没有预先申请，就无法根据市场需求做出应对。公司的成功则再次由于原始的预算而受损。

针对上述的情景和问题，目前其中的一个解决方案是超越预算（Beyond Budgeting），来实现更灵活的财务预算方案。例如，按年度沟通预算被视作不灵活的做法，推荐的建议是使用诸如滚动预算这样的方式，这意味着每个月都要核查该把钱花在何处才最有利。滚动预算的另一个备选方案，是基于事件制定预算，这样在任何出现变更的时候，预算都将会被重新考虑。

在ThoughtWorks Live China 2016 邀请到了挪威国家石油公司Statoil副总裁 Bjarte Bogsnes，分享《超越预算——给新一代企业业务和管理者的敏捷模式》，有兴趣的同学可以从这开始，了解更多的内容，在这里就不展开了。