最近和不少HR同行聊到了SHRM的认证培训和知识理论体系，她们不约而同地问到了同一个问题：“SHRM的学习对我自身的发展和HR的工作能够有什么帮助吗？”
HR的工作情境
许多从事人力资源行业多年的专业人士大都是本行业本职能的一把好手，做事能力不说是一等一的高手，至少也是一等二的好手，从能力角度来看，似乎并不缺乏专业的知识和技能，从选用育留、三支柱到领导力样样不差。
近年来，又有不少HR去学习心理咨询、组织发展、教练技术，一点不夸张的说，中国的HR应该是全世界HR中最勤奋的一群人。从做事角度来看，中国人力资源从业者从招聘专业队到拆迁专业组、从防疫一线兵到心理辅导员、从培训负责人到薪酬理财师，各种苦活、脏活、累活样样都不缺。
但是最近十多年来，我们一直可以听到不少来自于公司高管和业内大咖的声音，不仅要求人力资源从业者必须懂业务、服务于业务、深入到业务一线、需要拥有战略思维、业务思维等等各种声音不绝于耳，进而产生了一些“拆掉”、“炸掉”等激烈的观点和举措。
而人力资源各阶层管理人士也以拥有业务思维、懂业务为己任，但是同样作为职能部门的财务部却并没有高管和大咖们要求财务冲到业务部门一线。
因此，多年来我一直在思考一个最基础的问题：“HR作为企业的一个重要职能部门，我们到底应该为企业提供什么样的核心价值？”
SHRM的核心价值
翻遍人力资源管理各种经典理论和著作，似乎讨论研究“如何去做人力资源”的更多一些，而讨论“为什么去做人力资源”却乏善可陈，直到笔者在美国人力资源协会（SHRM）认证课程的理论体系中发现其对人力资源管理的定义：人力资源管理的核心在于“能够创造一个组织环境，使之能够发展、释放和包容团队所具备的能力和观点”，而人力资源必须在这一点上发挥引领组织的核心价值。
看完这些内容之后，我顿时茅塞顿开：有了这个核心价值的基础支撑，那么选用育留、三支柱、业务伙伴这些管理技能才能得以真正有效率、有成果地起作用。
从SHRM的角度来看，我们日常工作出现问题更多的原因在于我们没有把握好角色定位：该担当的时候没有担当、该协调的时候没有协调、该参谋的时候没有参谋，有些工作我们需要具备更多领导引领的角色，有些工作我们需要具备更多人际协调的角色，有些工作我们需要具备更多业务咨询的角色。
如果我们将SHRM这个底层逻辑放到我们日常的HR工作之中，就能够给予各位HR同仁更加广阔的视野、更加多样的解决方案。
敬请关注《我与SHRM的故事》第三集：企业数字化转型中HR的定位-SHRM之案例剖析。
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