“都11月份了，还不穿秋裤？”每年一入冬，老妈一准唠叨这句话。
眼看自己到了“比上发量不足，比下腰围有余”的年纪，在穿不穿秋裤这个问题上，老路还是想多坚持一下。毕竟，一穿上秋裤，如果手上不同时拿一个泡枸杞的保温杯，就感觉整体上不太搭配我的气质。
所以每次老妈提这件事，我就蒙混过关：“穿，明天就穿！”不过这件事，我基本上是说了不算，算了不说。
有一回，老妈怒了：“你不想穿可以说，每次说穿，又不算话，你几个意思！”我还挺抵触：“不就是个秋裤嘛，至于吗！”
场面一度很尴尬。问题是，我以为是秋裤的事，在老妈那里，已经变成了说话不算话的事。这样的冲突，还挺微妙，还挺关键。
你看，世界上有一种冷，叫做“你妈觉得你冷”。世界上还有一种冲突，我们管它叫“关键冲突”。
什么是“关键冲突”？
老朋友可能还记得，第一季第82课的内容，我们讲过一个知识点，叫做【关键对话】。关键对话解决的是这三种对话：意见不统一、气氛特紧张、结果风险大。
关键冲突，则是关键对话的升级版，解决的是，本来一切都说好了，但是对方说话不算话，升级了的问题。
还记得史蒂芬·柯维吗？老爷子除了写过《第三选择》，还曾经强烈推荐过一本书，就叫《关键冲突》。“关键冲突”这四个字，是出版社改译的，原名叫做Crucial Accountability，直译过来，叫做“关键问责”。从名字就能听出来，这本书是想要告诉我们，别人该做到没做到，你要怎样问责，比较恰当。
坦白讲，关键冲突非常难解决，本质的原因，就是我们经常从一开始就把问题定义错了。
比如说，不高兴上班总是迟到，我找他聊过两次，死活就是不改。这个问题有什么难定义的吗？不是迟到，还能是什么别的问题吗？这里，我提供给你一个工具——CPR思维法。
C，Content内容，就是发生的事实。第一次跟他聊，我需要就事论事：“这周你迟到了三次，为什么迟到这么多？”这一次谈的就是内容，是迟到这个事实。这时候，问题只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
P，Pattern模式，就是重复发生的情况。我第二次找他谈，要讨论的就不是事实，而是行为模式了。比如，我应该问：“为什么会持续地迟到呢？是现在的工作时间安排有什么不妥吗？我们可以怎样调整来解决这个问题？”这里，不要再聊迟到本身。
R，Relationship关系。如果我第三次找不高兴，对话绝对不会再是“迟到”这个内容或者连续迟到这个行为模式，我会直接问：“是不是已经不再信任我和团队了，是不是已经有了新的打算？”
一个小问题，越往模式和关系上发展，就越是“关键冲突”。
CPR解决的是定义问题。定义清楚问题之后，要怎么应对呢？基础的核心思想是：用你的有一说一，治他的出尔反尔。具体做法上，老路总结了两条建议：
第一，关键30秒安全开场。讲事实，别兜圈子。给对方找借口、寻找共同目标这都是安全的开场方法。
第二，分清“不想做”和“做不到”。缺乏动机，给他呈现后果，改变他的观点；能力不足，帮他简化问题，改变他的方法。
有人说，普通管理者和卓越管理者，最根本的区别就是处理冲突的能力，卓越的管理者甚至会故意制造冲突，为什么呢？你听说过鲶鱼效应吗？你怎么理解这种故意制造的冲突呢？
第20课 最好的战友，是一开始反对你的人
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蜜蜜们，上午好！[太阳][太阳][太阳]
今天降温了，但空气很好[憨笑][憨笑][憨笑]
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