复杂度是供应链管理的大敌

复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。

设计独特、缺乏产品标准、缺乏对产品线的协调管理，是增加产品复杂度的根源之一。

部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。公司要发展，创造性不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。

一、复杂度难以控制的原因。

1.复杂度是由行家增加的；

2.复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加的。

3.复杂度难以度量。

二、复杂度控制管理

1.独特需求管理。

对于营销人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是想要而可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。

2.创新、标准化与无约束创新

没有毫无约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。

没有约束的创新不能持久。独特需求和无约束的创新主要来自前端，作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手，这主要表现为纳入过多的供应商。供应商数量泛滥，采购额分散，规模效益下降，采购成本高，这道理大家都懂。但是，供应商太少，采购额太集中，增加了供应风险；竞争不充分，价格谈判、供应商绩效管理困难，也是实情。

供应商太多，让公司的供应链管理资源太分散，难以深度管理，造成供应商绩效没法保证，供应链绩效在低水平徘徊。

3.复杂度管理总结

第一，复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。要提高供应链的绩效、降低成本，需要从降低复杂度出发。比如产品标准化其实是降低产品的复杂度，从而降低产品成本；精益生产是通过降低流程的复杂度，从而降低生产成本；组织重构是降低组织的复杂度，从而降低复杂组织带来的高成本；整合需求是降低需求的复杂度、整合供应商是降低供应的复杂度，从而降低采购的成本。这样的例子很多。从根本上讲，供应链管理是跟复杂度打交道。降低产品、组织和流程的复杂度，是提高供应链绩效的根本措施。对于职业生涯早期的人来说，这点不是很容易理解，但希望大家有个概念，慢慢体会。

第二，部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。要针对不同部门、不同职能的切身利益，制定不同的策略，让员工理解复杂度的危害。例如对销售人员，高复杂度意味着生产周期长、供应链成本高、供应链响应速度慢，客户满意度低；对财务人员，高复杂度意味着产品成本高、库存高、过期库存更多；对设计人员，高复杂度意味着更长的产品开发时间、更多的产品变更、更多的供应商和后续问题。只有理解了，才有可能管理、控制复杂度；也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要，决心更重要。

第三，每个职能、每个人都在增加复杂度。每个职能、每个人都既是受害者，也是施害者；既是问题的一部分，也是解决方案的一部分。要避免抱怨文化，成为解决方案的一部分。而复杂度降低后，对供应链的好处非常明显，就如摩托罗拉前首席采购官梅提说的，当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30%～45%，库存减少35%～50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。大家要冲着共同的目标去，每个人都做出自己的贡献，复杂度才能降低，供应链才能出成绩。

复杂度是供应链管理的大敌