取经行动785/1001（17.12.3）

让学习物有所值的第三把钥匙——推动产出

【引言】

一套工具认定了可以被自己使用，那么就需要反复的学习和不断的实践，从中积累，慢慢就有了心得。我学习的这套工具就是。

让学习物有所值的三把钥匙，已经输出了两把，今天来复盘第三把：

第一把钥匙——赢在准备
第二把钥匙——全情投入
第三把钥匙——推动产出

第三把钥匙要解决如下问题：

员工去参加培训，主管领导也一同设定了目标，夹在了笔记本里，然后....就没有然后了，这种情况存在吗？

培训结束后主管领导也会跟进一段时间的学习目标转化及行为改变，可是只是一段时间，后面就没了，需要跟踪多久才更有效？

下面就是推动学习效果转化产出结果的执行方法：

共识目标
监督过程
评估成果
计划未来

1.共识目标

当我们说到绩效、产品和服务的时候，管理者通常都有很高的要求吧？

达成绩效是管理者的职责，要不然也不会晋升到管理者的位置了。

即使在业务上有很强的绩效能力推动的人，也经常在培训效果的推动上存在盲点。因为他们并没有把学习的目标当成和业务目标一样的 对待。

可是，请问，培训和学习的目的是神马呢？不就是推动你的业务产出么，不就是提高效率和效能么？

所以，学习与发展的目标确确实实就是业务目标，他们应该被一视同仁。

通过管理培训后的跟进过程，像管理业务目标跟进一样，你的回报才会更多。

好的管理者从来不让他的下属在不和他商量的情况下自己去定目标，因为那样很容易出现各种各样的问题。比如：太容易达成、或者与实际战略脱节等等.

试试看：你所知道的下属的业务目标，与你所知道的下属的学习目标相比较，对哪一个了解得更清楚？如果你对下属的学习目标不太了解，你需要改进的就是补上学习价值链上这个薄弱的一环。

总结：检查下属的学习目标，并和他们达成共识，像对待业务目标一样对待这些非常重要的目标。确保这些学习对他们的成果有帮助，并与你创造的学以致用的机会相连接。

2.监督过程

“管理”就是“监督、评价和调整”。学习与发展计划的实施也需要管理的过程。

近50年来有关学习研究表明，间隔性、周期性的回顾所学的知识、对学习效果的持续有很大帮助。

建议：建立培训项目部署跟进系统，自动生成相关跟进计划和日程。每2-4周检查一次，持续3-6个月为佳。保持好节奏，知道下属的行为固化成习惯。如果这个跟进计划已经变成没有意义的行动，及可以停止，或者重新定义目标。

管理者需要创造各种条件让下属间隔性分享和重复回想所学内容，并且让这种回想伴随着反馈，效果就会更好。间隔期越长，对学习者记忆的刺激也越大。

这项工作很像业务部门的目标管理看板，有木有？

所以，培训是否有效果，主要看管理层你是如何对待这件事的：如果你都是随便看一下，敷衍了事，那么你的下属同样也会敷衍着对待，这一切就没有价值了。如果你认真对待，并给出建议， 你的下属也会认真对待，他的汇报就会经过大脑思考，其实，这个过程考验的是管理者的领导思维和管理水平。

3.评估成果

这里的评估不是对学习本身，学习的知识进行评估，而是对工作表现完成评估。

下课不是培训与发展的重点，下课后才刚刚开始。

每场赛跑都有终点线。虽然每次学习与发展就像无尽的任务永远不会停止，但也有周期性的终点——在每次评估和总结后。

一些公司受此启发，等到改变、进步真的发生（有例证）之后才“颁发结业证书”。

所以，培训结束之后：你需要尽快找下属聊一聊，你们得目标是——一起定义“期末考试”什么时候、怎么进行？考些什么。确定一下期限，并且约定下次面谈的时间。下次你们面谈中，你需要下属做的是：

评估他自己能力改变情况。

给出已经获得进步成果的具体案例。

反思目前的情况：什么有用，什么不行；什么帮到了他，什么妨碍了他；接下来，怎样做更有效。

当然，并不是所有的培训都会有效果，如果没有进步的真正原因是因为培训课程不足，选错了课程，而不是后续跟进转化的问题，你需要让培训部门指导，这样他们才能发现问题并改进。

如果问题是出在了下属自己不努力、不认真对待这样发展的机会，需要告诉他们“我在慎重考虑下次是不是还要把这些培训投资花在你的身上。”

4.计划未来

完成整个闭环的最后一步是在“大考”之后做好整个过程的总结，以书面形式的结果呈现。这很重要，因为：这将会鼓励和表彰那些认真对待培训机会、确实改进了自己表现的下属；证明你对人才发展是认真的，证明你对培训之后需要学以致用是认真的，证明给那些没有好好做的人看。

作为管理者，你对培训与发展项目的效果有着非常显著的影响。要让培训与发展物有所值，你投资的时间与精力就像杠杆作用一样将学员和公司的资源都变得更有价值。随着员工绩效表现、承诺度和能力的提升，你也会获得长效的回报。让自己成为一名高绩效的管理者，你也会因此在职场上更进一步。