这两个月忙着上线的事，加上频繁的出差，结果不出意料的拖更了。
这两个月，我最大的感受就是：B端的产品经理，就要把公司\客户当作产品去经营，某种意义上来说，他也很像CIO。
商场还是战场
1. 产品经理的边界到底在哪？
首先，无论做什么产品，产品经理永远是产品的源动力。这个，和谁怎么看待产品经理的职责没有任何关系。
经济学的微笑曲线
这个是经济学的一个神秘曲线，对于一个企业来说，高附加值的东西永远产生在两端：研发和市场。
- 没有研发就只能做生产代工，赚辛苦钱。
- 没有市场就生产，产品只能过期作废廉价处理。
那么从产品经理的角度，在两端去加强建设，无疑是更有价值的。有人可能会说，品牌、服务、市场、营销自然会有人去做，但事实却是：有人做却不同频。所以在产研过程中，总有许多说不清道不明的违和感。
好的产品负责人，会站在这两端去看问题，关注产品的定义，也关注产品的商业化和服务，对于生产应该是百分百的信任和配合。
2. 研发侧应该如何切入？
周末去商场，看到这样一家店。
一目了然的商业模式
全店的SKU不超过10种，统一售价，货架及仓库，尺码顺序放，没有包装盒，以及超级宽敞的店面。
进店的人目测80%被转化（包括我自己），原因很简单：
- 店面就是广告。
- 没有选择困扰，进店就是有意向。
- 没有吵扰的店员服务，自助式服务带来了很好的购物体验。
- 产品确实有特点。
从这个体验来看，产品侧最重要的切入点，不是自己怎么看待产品的创新，而是客户怎么看；产品经理是要为这种产品的创新和尝试设计合理可行的通路。
3. 市场侧的通路如何建立？
相较于产品本身的研发，在创新型 \ 探索型 \ 早期 业务中，如何把产品交付到需要用户手上更值得产品经理关注和投入时间。
Step 1 - 选择合适的产品
从市场和客户的角度来看新业务的产品，他会关注几个点：
- 新产品和老产品的区别，从产品层级、品牌调性、功效、价格区间等消费领域的视角来看待产品。
- 这个产品有没有存在的必要？
- 这个产品能否代表企业开始进驻某个全新的市场？
所以反过来，选择产品的逻辑其实是在说服市场和消费者，并且让他相信你能做这个。再结合公司本身的情况和特点，做如下判断：
- 是否需要全新的品牌？
- 单品还是多品？
- 产品的调性和种子用户群体是谁？
Step 2 - 寻找最佳交付途径
由于跨入了新的领域和业务，这个并不会带来多少附加值的交付过程往往会面临更多的阻力：
- 寻找合适的技术、供应商。
- 流程、质量管理的更新。
- 对承接新业务团队的评估。
- ...
这些市场和客户虽然并不关注，但是这个环节直接决定了市场端的体验和感受，因此：
- 技术、供应商的方案先进性是首选，而成本不是。
- 流程和质量改进要先行，要和老品保持一样的高水准甚至更好。
- 新团队确定能给这个新产品带来活力，不要过多的受制于老业务的既有团队管理模式。
- ...
这里面很多点，之前我都没想通，但在产品的角度，用户是检验一切的标准，所以生产交付环节的所有一切没有什么是不能调整的。
有疑问的时候，想想你的用户，他们会因为你的种种妥协而接受一个不好的方案吗？
Step 3 - 给新的市场通路赋能
相较于产品较长的生命周期，市场端的变化更加频繁，已有通路效果不明显，新的通路建设需要周期。那从产品的角度，为市场端的新通路赋能就是唯一能提效的工作。
还是站在用户的角度，新产品通过层层阻力交付到用户手中，用户是不关心路径如何的，但是产品需要。产品需要解决：
- 产品如何交付到用户手中？电商、经销商、社交、媒体等各个渠道，产品需要对他们的通路效率有足够的了解和把控。
- 产品的反馈到底如何？用户的使用行为、主动反馈都需要有效的收集。
- 产品的问题如何解决？从产品到经销渠道，到服务体系，每个环节都要有有效的解决手段。
纵观这三点，可能会需要交付：
- CRM类产品
- 用户行为分析产品
- 服务支持类产品
- 辅助完成营销及运营类的产品
是不是很庞大，这么做会不会太重？还是那句话，做新的事情本来就不容易，用户会不会因为这些问题没有解决而理解你呢？
4. 小结
紧张的产品生活总是会在愉悦、焦虑间切换，把握住产品的底线 - 你的用户，对自己残忍点。
产品不是为了那群漠视的人，而是冥冥中那个对你心仪的
See U!
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