最近看了一次得到APP的直播，主讲人是得到专栏《商业经典案例课》的作者——张潇雨。其中讲到世界上最大的玩具公司——乐高，从中得出的道理是“要专注自己的核心能力”
乐高是世界上最大的玩具公司，发展出了一整套基于塑料积木搭配的玩具系统，闻名于世。然而在90年代末期和2000年初期时，公司遇到了非常巨大的危机，当年差点破产。
第一个问题，因为乐高整套专利系统过期了，很多仿制品出来了，很多人不买乐高买别的东西了。
第二个问题，90年代末、2000年初，正好是电子游戏、好莱坞电影发展特别快的时候，好多人都觉得乐高玩具没有意思了，还是电影里的特效更加逼真一点。
遇到问题之后，乐高开始进行改革，请了新CEO，首先是扩充产品线，这是本来产品卖不动的情况下很本能的反应。乐高做了很多新玩具，比如婴儿玩具系列、仿效芭比娃娃的玩具系列，还有更像玩偶的玩具，还仿效迪士尼做了乐高主题乐园，开设了乐高培训教育中心等等。
然而，经过几年的大举扩充产品线之后，乐高不但没有任何起色，还出现了巨大的资金链问题，情况更加糟糕。
这个时候乐高觉醒过来，开除掉了当时的CEO，换上新的CEO。新CEO就做了一件事情，就让这家公司起死回生。这件事情用四个字就可以概括——“回归核心”。
当时新CEO说了一句话，我们非常容易忽略的一点就是，我们自身的独特性到底在哪儿。对乐高来讲最独特的地方就在积木搭建系统。
世界上没有任何一家公司可以把系统做得很好，这个系统让一岁半以上的孩子可以玩起来，变化层出不穷，这是乐高用户能理解的道理。这个东西很容易被忘记。乐高花了很长时间追寻根本不擅长也不属于他们的业务。要想建立起这家公司真正核心的竞争力，要想让这家公司真正起死回生，就要围绕乐高这家公司的核心竞争力，做建立核心意义的事情。
他举例说，我们每分钟生产3万块积木，一年生产250万块积木，能不能每块拼插积木的大小刚刚好，误差小到让孩子没有任何难度地拼插起来，这就是核心竞争力；还有，当你一年生产250万块积木时，怎么让玩具按时出现在沃尔玛的货架上？还有，库存应该在哪儿？墨西哥工厂和中国工厂到底有什么区别？
一家公司的独特性说起来很简单，对于乐高可能就是这个玩具系统，对于亚马逊就是怎么样让公司的产品更便宜，怎么样让它的物流更加快速。但是真正需要功夫的，是围绕这个核心特性搭建起一整套人员、战略、执行法则、行事方式，每一个任务从大到小，非常清晰地落到每个人头上，这是一个人或一个公司最核心的东西。
乐高的这个案例对张潇雨的影响很大。
他在写“得到”专栏以来收到了很多邀请，例如，做发布会嘉宾、演讲，咨询、培训……其实这些邀请做的事情，像乐高当年乱开产品线的思路一样。对他来讲，最重要的核心竞争力，应该是对商业的研究、对公司的分析、对各种商业事件还有人物的解读。要打磨这个能力，就应该反复研究这个世界上最重要的一些公司，跟踪他们的消息，并作分析和研究。
成长的路上有各种各样的诱惑，但这些诱惑也是让你抛弃长期利益，顾及短期利益的事情。巴菲特说过一句话：成功的人和非常成功的人，有一个最大的区别是，非常成功的人几乎对所有事情说“不”。
有意思的是，在互动区有位用户问了这样一个问题：乐高的专注，和诺基亚的专注有什么区别？和现在提倡的“跨界”是不是矛盾？
张潇雨简单地回答了这个问题，但是我觉得说得不够清楚，所以，接下来我尝试着回答一下。
核心能力是一种能力。首先，这个能力应该是怎么样的呢？我认为有两条：
1.这个能力不只是一项技能，而是一种能够帮别人解决一种问题的能力。前者是从自己的技能角度看，后者是从别人的需要被解决的角度看。
2.这个能力是有未来的，也就是在未来是一直被需要的。
所以，乐高的专注和诺基亚的专注有什么区别呢？
乐高的专注是提供了积木搭建系统，给孩子带了变化层出不穷的玩具。并且，这个需求将会一直存在，不容易被替代。
而诺基亚只是专注与自己已有的技能，制造质量更好的能打电话的手机，并不是为人类提供智能终端设备。所以随着技术的换代，诺基亚也被淘汰。
还有一个问题，乐高的专注和现在提倡的“跨界”是不是矛盾？
我认为，这是两个看待事情的角度，不存在矛盾。
跨界的“界”，只是认为对“技能”的划分，而不是对解决某一类问题的能力的划分。往往，跨界是为了对一种能力做更加完整的打磨。
例如，京东是电商，为什么还要花大力气自建物流？这是为了完善自己提供给消费者更好的购物体验。一个老师，不仅研究如何讲课，还研究教育心理学，这是为了提高让学生学得更好的教育能力。
20180526.
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