今年能做多少业绩？从年初问到年末，月月都问。
这个月能做多少业绩？月初问、月中问、月末还在问。
估计销售部门被财务问的发毛。
中小企业，没有什么正式的预算。没预算不代表没计划，只要有计划，财务就紧紧盯着。
即便没计划，每月月初雷打不动问这个月大概能完成多少？月中复盘一下已经完成的业绩，接着问下半个月大概能做多少？月底了再复盘一下，接着问下个月大概能做多少？
业绩好的部门（或销售人员）少问点，业绩差的部门（或销售人员）多问点，爱钻空子的部门（或销售人员）更是盯得紧问得多。
问几个月下来，大概情况也清楚了。再问周期长一点的，未来三个月大概能做多少业绩？
几个三个月问下来，复盘、分析，销售部门和销售人员自己就会做三个月的计划。
一两年循环下来，销售的年度计划就会做的比较靠谱，距离销售预算就不远了。
问的过程还要加点分析，比如同样的区域同样的外部环境，为什么某区域一部业绩好，二部业绩不好？到底是什么原因？拿着部门的投入产出表一条条分析，是不是投入有点少？要不要在宣传上再投点钱？
此时管销售的老大绷不住了，一定会带着销售团队想办法冲业绩。冲业绩是要花点费用的，申请的时候，财务又会各种问（金额大多问点，金额小少问点），钱肯定会批但财务也要知道钱是如何花在刀刃上的。
两三年下来，大家发现销售的持续性、稳定性和确定性都没有太大问题了，这时就可以把有客户名称有数量金额的销售预算（小部分只有金额没有数量，次年7月份修正时基本就有了）做起来了。
有客户名称有数量金额且相对准确的销售预算，那对企业来说，可是宝藏啊，一年能赚多少利润和现金流那可是有底的，下年度该投入多少研发也是有保障的，即便配资投点软硬件也是没问题的。
此时的财务是不是可以腾出精力跟着公司老大一起思考未来的战略方向和布局了？战略落地布局是需要资金支持财务支持的（刚开始只有听的份，慢慢地就开始有自己的认识和见解了）。
同样的方式用在供应链上，今年能做多少产值？人均产值能做到多少，100万、80万、60万？把上面的那个问的流程同样跑一遍。也就两三年的时间，大家会发现，公司的变化非常大。
都是些土办法，但管用。当然，过程中有很多细节，有了好的业绩也需要激励，财务也可以提出给激励政策。
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