一直致力于研究2000人以下中小民营企业的管理会计应用和业财融合，主要是因为我自己是在内资中小企业成长起来的。
曾经在一家国企做了六年财务，从普通财务到财务总监，建立了集团财务中心和内审中心，大部分经验是在这家国企积累的。
但没有背景的小财务要想在国企里升职到财务总监，一定是遇到了千载难逢的机会，而这样的机会是可遇而不可求的。
所以当换了城市也不奢望还有第二次这样的机会，还是专心研究中小民营企业的财务吧。
最近财务BP比较火，但我自己做管理会计和业财融合纯粹是误打误撞，对财务BP并不是很了解，所以也不敢使用财务BP这个词。
当年读书的时候，好像学习过管理会计，但实践操作的时候并没有太多感觉（和大多数人一样不会将实践场景和理论联系）。
来到上海之后，经常去书城看新书，一次看到一本管理会计书写的比较有意思，发现我之前干过的很多事情，居然都能在这本书里找到依据。
管理会计是一门边缘学科，涉及到很多学科的内容，全面预算、决策分析、绩效会计是最基本的内容，学财务的大部分都懂，但应用细节还是要多看一些相关书籍。
曾经用一天的会议让公司主要经营管理层（包括公司的一二把手）明白了全面预算是经营管理部门编制而不是财务编制。
后来进了制造业，会经常用到保本点分析、本量利分析等。但经常因为缺乏基础数据不敢随便做分析，怕误导。
没有基础数据，就得建立基础数据体系，但中小民营企业，资源有限，只能借助现有资源把基础数据体系建立起来。
基础数据体系建立起来，不但财务能用，各个相关部门也可以共享，这样利用效率比较高，符合财务思维。
所以在这个过程中，如果遇到有财务人员适合做基础数据规范，就让该财务同事深入到业务部门从审核各种单据开始。
如果遇到统计、文员、内勤具有规范基础数据的能力或潜力，会把一部分审核单据的职能移交给他（她）们，财务的相关会计向他（她）们提要求。
慢慢地，发现建立基础数据体系的过程就是财务和业务相互融合的一个过程，逐步将财务部门的会计工作和业务财务工作分离出来。
即便是同一个岗位，可能同时有会计和业务财务的职能，但一定要明确，这样财务同事会很明白自己的方向。
比如一家年营收几千万的小企业，有会计和出纳。这个两个岗位除了原有职能，还兼具了销售财务和供应链财务的职能。
国内企业普遍缺乏完善的基础数据体系，才有了业财融合一说，实际上基础数据体系完善，管理会计的价值可以得到更大的提升。
当然，管理会计的内容也需要随着市场环境、应用场景的变化而变化，比如下沉到业务一线、加入新的学科（IT）等等。
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