如何成功空降

成功“空降”的三个标准：

1. 和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。
2. 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。
3. 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。

做到成功空降的关键：
第一点，诚意正心。
即，准备好自己的心态。问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量。

第二点，对齐期待。
如何厘清自己的“角色”呢？回答是：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。比如，每次空降的时候，问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”如果对方都没有想过这个问题，你不难发现，对方聘请你的意图是不清晰的，只是觉得应该有一个技术管理者而已。如此，未来合作关系崩掉的可能性会比较大。

如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的“工作协议”。如此，你和上级对于你的“角色认知”就明确了，这是开展管理工作的前提。

第三点，兑现承诺。
承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。既然前面我们已经和上级约定好了“工作协议”，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：
1、和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。比如直接上级、核心下级、重要合作平级等。如果说我们前面搞定的角色认知问题，是管理的前提；那么现在搞定的沟通问题，则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。
2、盘点团队当前工作的轻重缓急。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。
3、盘点团队人员情况。还记得“团建六要素”吗？——能力、意愿、分工、协作、梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。
4、管理规划。随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。

进入一个全新环境中，没有什么比对齐期待和兑现承诺更加有效的建立信任的方式了。而这两者之中，对齐期待是更需要引起注意的，因为大部分管理者都能交付出业绩，但却未必是上级最想要的，从而产生分歧和争执。

此文章为8月Day28学习笔记，内容来源于极客时间《技术管理实战课》，强烈推荐该课程