原则：用对人
打造良好的文化，但更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。
文化与人是共荣共生的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。
如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。
如果用错了人，则会一损俱损。
严厉的爱，最难给，也最重要
持续培训、测试、评估和调配员工
你的员工和设计都要随机器进步而成长。当你使个人发展步入正轨，回报会来得越来越快。
每个领导人都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。
不管怎样，你能做出这些艰难决定会对你个人的成败有决定意义。
03 准确评价人，不做“好好先生”
没人说实事求是很容易。
往更高层级看，打开眼界，并建议评价者也扩大眼界。
a 到最后，准确和善意是一回事。
看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。
b 正确运用褒贬。
它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误，是否代表了受训人的整体评价。
c 考虑准确度，而非后果。
经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。
这是错的。
要提供明确的反馈，告诉对方你只是想了解情况是否属实，这可以帮助其摸清头脑。考虑怎么办，则是另一回事。
d 做出准确评价。
牢记不要对你的评价过于自满，你可能会犯错。
e 要像从成功中学习一样从失败中学习。
极度求真并不要求你总是负面看人。要把出色的工作及其成功原因树立为榜样。这样会推动前行，为那些处于学习阶段的人树立标杆。
f 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
04 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗的机会，而不是给他们渴求的东西，这会使他们变强。
恭维的话容易说，但他们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点（他们因此学会长进）更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。
尽管新员工会对你的行为表示感谢，但他们一开始并不会理解。要取得成效，你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。
虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
心理学家研究表明，最后力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌倒谷底”。
所以，对于让人获得此类经验，或者用这种经验来告诫自己，不要犹豫。
05 对人的观察不要讳莫如深
开诚布公地考察他们，目的是想出办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。
a 从具体细节中综合判断。
在积累的过程中，将大量数据转成准确的图景。很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。
利用一些工具，如指标、测试和其他人的贡献都能帮助你形成对一个人的更完整印象，以及检查他们做了什么。
b 从数据中挖掘有用信息。
对一个人的每项观察都有可能会告诉你其行为处事的有价值的信息。
c 对某个数据挖掘不要太过度。
d 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
06 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
清楚的表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反映；制定培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。
a 绩效指标要清晰公正。
为帮助你建立"永动机”，要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标，来追踪人们怎样按照这些规则行事，并把实际结果与用绩效指标公式推断出来的预测结果相对照。
b 鼓励员工客观反思自己的业绩。
c 要有全局观。在考核某人时，目标是找出规律，把握全局。
d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
e 评估人时，你可能犯的两个最大的错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
f 达成评估共识不能以等级论。
g 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
h 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i 改变是很难的。
j 通过发现人的缺点来帮人度过难关。
最终，帮别人获得成功你要做两件事：
首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；
其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。
两件事都做，才会令其充满活力，尤其是当他们尝到甜头时。
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