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数字化服务和业务运作正在提高各个行业各个部门的竞争优势。为了抓住机会，现任公司应该采用新的操作模式大大提高数字客户体验。
改善客户体验为成功实施以客户为中心的战略的公司带来真正的好处。在整个行业中，满意的客户花费更多，对公司表现出更深刻的忠诚度，并创造条件，使得公司降低成本，并提高员工参与度。在价值创造和持久竞争优势的动态中，提供数字服务和运营已经成为重塑几乎每个行业客户体验的主要动力。随着像亚马逊，苹果和Uber等数字化企业不断通过提供简单，直接和个性化的体验而不断重塑自己，甚至传统的企业，比如在化工、钢铁等行业的参与者都在大胆采取行动，建立动态的共享数字生态系统圈。
显而易见的是，数字第一攻击者和追赶者的激发下，客户只会期待更多的数字化解决方案。我们的研究发现，客户对优质服务的期望越来越多地推动和改进数字解决方案。在我们的研究中，70％的应用程序用户倾向于添加功能超过应用程序的“外观”，而61％的客户表示更有可能从提供自定义内容的公司购买。四分之三的在线客户表示，他们期待在五分钟之内获得帮助，已经使用消费品的比较服务，以及可靠的在线评论以及个人推荐。
同样清楚的是，这些期望将会持续快速发展，使得公司的盈利能力与以新的方式提供服务的能力相匹配，掌握复杂的技术，营销方法和运营能力。在这个充满活力和快速变化的环境中，重要的机会将体现在营造收入，深化客户体验，降低成本。成功的坚强意志将成为先决条件，但本身不足以掌握竞争优势。通过反思阻碍公司实现潜力并将数字技术和运营能力以综合的方式相结合的传统运营模式，公司可以创建以客户为中心的战略，以保持速度、敏捷性，效率和精确度的新水平。
迈向下一代运营模式
传统操作模式的一个典型缺点是强调优化内部能力，而不是满足客户的需求，并希望组织的中心方向确定。今天许多组织的强大个人孤岛现状是另一个障碍，与实现真正跨职能合作的需求相反。然而，其他公司仍然忠于以传统的瀑布式方式提供的大型项目管道，最终的开发过程很长，并且发布了重要公告，而不是不断地以更加贴近市场变化的方式测试和重复变革。最后，在许多情况下，缺乏坚定采用数字解决方案的高层管理承诺。
从我们与领先的从业者合作的数字客户体验和服务运营，我们提炼出我们认为在组织机构中从运行不协调的工作向开展围绕客户之旅、或端对端组织的综合运营模式转移的一些重要要素，同时也是促进客户购买产品或服务的经验。该框架提供了有助于企业大幅提升数字客户体验，在其组织内建立真正的全方位视角并驱动数字化的元素的观点。在我们的经验中，企业有可能成功地进行这样的深刻变革，从设计运营模式开始，然后转变最重要的客户之旅，同时构建灵活的跨职能方法，以规模化的以客户为中心的组织转型。
改变客户体验的数字组件
在这篇文章中，我们重点介绍了我们在构建这一运营模式方面所学到的知识以及提供卓越数字体验的关键四个成功因素，以及公司在各行各业面临的挑战。成功因素如下：
设计和数字化客户旅程
增加洞察的速度和灵活性
帮助客户采用数字体验之旅
发展旅程转型的敏捷性
考虑到运行数字客户体验转型是一个复杂的多维度任务，许多数字旅程转型难以成功，这并不奇怪。它需要结合传统的转换元素，如高层管理的承诺、转向和跨职能的团队合作、以及更多的数字元素、包括敏捷的技术交付。
以客户为中心的顾客旅程设计
提供卓越的数字客户体验的关键是创造一个激进的设计（或重新设计）的旅程。我们发现工作非常好的是应用设计思维方法和进行设计新兵训练营。这样一个出发点也是如何最好地开始在跨职能团队中开发敏捷数字传送系统的过程。
在这个过程中，主要目标是彻底重新思考旅程的运作方式，而不是简单地解决路上的低效率。客户的需求和偏好既是工作的起点和持续的证明点，这意味着新设计将立即根据客户反馈进行测试和迭代。在这样的重新设计研讨会中，它有助于使客户在可点击的原型中旅行，以获得更具体的实际客户体验的外观和感觉，然后可以与客户持续测试。总的来说，该方法必须能够与现有渠道进行无缝整合，包括非数字化旅程。此外，由于新旅程而变得多余的遗留过程，
一个有希望的方法是我们称之为零基旅程重新设计，或从零开始设计客户之旅，而不会对旅程的终极愿景进行任何预想，而不是简单地改善现状。大型银行即时开户流程的一个雄心勃勃的重新设计消除了15个流程步骤（包括重大文书工作），引入了即时识别系统（通过护照和面部识别软件），并建立了一个全新的在线和移动（并且支持自助服务），随时随地启用账户开户。随着分行自助客户旅程的加入，这一努力将自助服务销售从零增加到总销售额的三分之一以上，转换率提高了50％，周期缩短到十分钟，相比之前需要2-6个工作日进步了很多。
通过将设计思想嵌入到组织中，管理层也能够形成一个新的愿景，即客户未来可以体验他们重新设计的服务，以便开展广泛的客户旅程。
增加速度和敏捷性，产生洞察力
数字化和快速变化的市场和消费者动态的步伐需要快速，无摩擦的“实时”洞察力，用于决策，特别是客户旅程管理和设计的众多不同领域。
然而，传统的市场研究方法通常不符合这些要求——它们花费的时间太长，无法生成，也不能实现迭代式逐步构建整合不断客户反馈的新体验。因此，客户体验领导者需要通过采用更灵活和更有活力的研究方法来寻找灵敏的方法来产生洞察力。其中包括移动Flash调查和在线焦点小组，以及将这些见解直接集成到客户体验设计和重新设计过程中。
在数字客户体验转型中以“敏捷”的方式形成洞察力可以从对当前客户接触点（如网络媒体资源，设备，呼叫中心和分支机构）进行深入的用户体验评估。这些可以与竞争对手进行比较。通过将这一练习与基于零的方法相结合，重新思考客户之旅，可以为数字客户体验设计的优缺点产生有价值的见解。
在旅程设计过程中，敏捷的洞察力可以用于与客户快速测试新的想法和旅程，比传统的焦点小组更为规模。例如，可以使用在线焦点小组与精心挑选的目标受众或现场视频聊天与坐在家中的客户在屏幕上测试一个新的数字过程，以提供即时的见解，可以帮助微调密钥行程步骤。一个大型欧洲能源玩家使用客户体验测量软件来整合来自短信，网络和电子邮件调查的输入。一家大型保险公司创建了数字“日记”，以更好地了解客户的痛点。
实现客户数字体验之旅
近年来，如何建设有效的数字渠道的意识也大大提高。然而，我们观察到的一个典型的陷阱是，许多项目都不稳定，因为没有足够的思考积极地鼓励客户采用。客户未能采用数字渠道的原因有很多。在某些情况下，它们与销售障碍相关，例如偏好个人接触，产品交付速度或电子护理挑战，包括缺乏个性化体验。因此，客户不会将数字自助服务渠道纳入到所期望的范围内，从而限制了效率提升和成本节约。因此，彻底协调和刺激数字客户采用是一个关键的成功因素。
根据我们的经验，没有一种所谓的标准方法来刺激客户采用数字化旅程。相反，答案在于根据客户测试来提取不同杠杆和迭代方法的组合。每个组合都有自己的策略，包括通知客户，使客户旅程与客户相关，并指导参与：
通知客户
使用有效的营销技巧，如搜索引擎优化（SEO），搜索引擎广告（SEM）或离线广告系列，对于吸引消费者至关重要。尽管专注于创建数字频道，但传统和数字媒体技术之间仍然需要一个完善的组合。这个组合的一个很好的例子是在德国的Foodora的市场推出，该公司成功地将SEO / SEM，在线意识运动和离线户外渗透结合起来。像亚马逊和Zalando这样的其他数字纯戏剧都遵循类似的策略。
解释新数字频道的使用，例如通过物理接触点的视频，也可以是促进采用的高效机制。像德意志电信这样的玩家，推动新的云服务; 阿拉斯加航空公司，拥有家庭办理登机手续和行李标签打印; 或汇丰银行，其重新设计的网上银行的教学视频。
通过测试，用户组和推荐评论来触发初始使用，使一些玩家能够刺激反馈和口碑来获得关键基础。
使数字之旅相关
汇集相关内容并创建愉快的体验，例如通过在一个应用程序中捆绑功能是关键，特别是对于不经常使用的数字频道。个别客户使用的应用程序数量有限，因此需要同一公司内容尽可能多的内容。在土耳其，保险公司Allianz 决定在一个应用程序中将医疗保险、索赔提交和其他服务的功能集中在一起，而不是提供多个应用程序，这些拆分应用程序的使用可能性要低得多。
包括高频服务以保持使用（例如，游戏化和反馈机会）。一个有效的例子是来自中国保险公司平安，其中包括“好医生”应用程序中的多种功能。以这种方式，公司触发更高的使用量，并能够收集有价值的行为客户数据。
不断改进和创新数字化旅程。从用户体验数据中吸取经验，增加数字频道的采用率和成功率。基于有效的用户体验评估和客户测试，一些公司已经采用了这样简单的策略来开发新的着陆页或者改变网站功能元素的颜色，以提高订阅和点击率。
指导客户
提供奖励也是数字采用的主要推动力。提供奖励积分或其他财务奖励是一种常见的方法。这种策略是通过示范的英国星期日泰晤士报的竞争纯数字订阅报价比传统的。
降低有效性或限制竞争或传统渠道的渠道，企业可以进一步推动落后采用者。这表明了对新的数字工具或渠道的承诺和信心。例如，航空公司Wizz Air在其网站上免费提供数字支持，同时在呼叫中心寻求帮助时收取15欧元的服务费用。
为了鼓励客户采用数字化旅程，不仅要依靠渠道的质量，还要找到一个合适的个人解决方案，使用多个杠杆来推动采用。此外，在渠道和业务单位领导层内实现组织内部协调是至关重要的。领导者在战略，目标，激励和思维方面出现的冲突可能是高度破坏性的。
发展旅程转型的敏捷交付
提供客户服务项目往往对公司构成严峻的挑战，特别是在需要解决技术和IT相关问题时。
传统的瀑布交付模式建立在长期研究和测试，并通常引入大量人力。相比之下，数字领导者越来越依赖敏捷方法提供客户转型，其中高性能、跨职能的团队致力于以共同的、以客户为中心的愿景，依靠实时决策，快速迭代和最终产品可以不断呈现和完善。这有一些关键的优点：
跨职能团队 - 包括来自代表性业务，信息技术和其他支持功能（例如后端运营），通过共同协作、共同努力，实现新客户体验的愿景。
通过定义最小的可行产品来分解项目的复杂性，可以在短短几个月内为客户提供产品或服务，而不是传统方法的一年或更长时间。持续改进也是可以的。
在每周或每两周一次的冲刺中共同推动发展，以每周或每两周一次的速度快速组建成功团队。
鼓励强大的协作和日常互动，使团队能够早日识别和消除不足，务实地迭代设计和解决方案。
交货时间和故障风险同时降至最低。
随着数字化第一的破坏者重塑业务格局，客户对数字服务和运营专长的需求对所有行业的老牌企业构成挑战。响应采用新的运营模式，通过重新设计的客户行为和敏捷的交付见解和服务将客户的需求和需要置于数字化转型战略的中心。
本文翻译自：麦肯锡Mastering the digital advantage in transforming customer experience
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