第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队模型不是模糊地指出公司缺少年轻领导者的人才储备，它可以帮助你确定问题发生的具体层级，以及这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由：1、即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。2、每一笔业务交易的成本都在增加。3、员工没有得到正常的职业发展。
帮助我们超越现有工作业绩的工具：在错误的层级工作现象难以发现，难以诊断。但领导梯队模型是很好的诊断工具。因为从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面分析，就很容易发现问题所在。方法就是对照某一层级这三方面要求，对领导者进行提问。诊断步骤：1、从个体视角来诊断。2、从团队视角来诊断。书中作者展开了讨论，我就不一一分析了。
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。两个难点：1、岗位职责难以明确；2、绩效标准难以设立。
一、那么如何明确职责：
1、使用模型来确定领导层级；
2、与领导者沟通，确定他们的领导层级以及相应的领导技能、时间管理能力和工作理念。
3、让各级领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
二、界定绩效标准
一般的绩效标准只是取决于主观评价，如何明晰绩效标准？绩效标准的建立必须有三个目标：
1、涵盖一整套绩效要求的标准。
2、包含长期和短期发展需要的标准。
3、根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
界定绩效标准的工具：圆圈法。
实现全面绩效的策略：1、策略一：从上司而不是从下属开始。2、策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据。3、策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段。4、策略四：立即处理绩效缺口。
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