现在80%的培训是无效的，原因在没有有效激发员工学习成长的动机。如果员工没有学习成长的动机，企业花再多的钱请员工参加培训，员工仍然会抱怨。
反之，如果员工有学习成长的动机，就会主动寻找培训提升的机会，甚至会自掏腰包参加培训。那么，这如何做到呢？
作者：孙健
来源：长青视野（ID：changqingshiye）
2695字 | 7分钟阅读
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一位培训大咖讲过，企业80%的培训是无效的。这或许并非危言耸听。在企业中，经常可以发现：花费重金送高管去参加EMBA等课程，结果却收效甚微；精心策划的培训课程，愿意参加的员工却寥寥无几；巨资打造的E-learning系统，员工甚至懒得登录……
这些问题都非常普遍，究其原因，无外乎：
● 员工普遍缺少参加培训的动机。员工不知道为什么要参加培训，培训对我有什么好处，因此没有动力去参加培训。
● 培训需求分析不准确。许多企业安排培训，往往是主观认为员工需要某某培训，不去分析员工到底需要什么培训，培训能不能解决员工的问题，造成“货不对板”。
● 培训没有形成体系。从最开始的培训需求分析，到中间的方案设计，以及后续的培训效果评估、培训结果应用等一系列制度不健全，不能形成闭环，形成有效运转的体系。
● 培训讲师、内容、方式缺乏吸引力。理论“大师”多，实战导师少；培训内容缺乏针对性，跟实际工作没什么关联等。
这其中，第一条尤为关键，如果员工有强烈的参加培训的动机，那么其他问题都不会再是问题，哪怕企业不提供培训，员工也会自己去主动学习，主动提升。
他会自己去主动看书，主动搜索培训资源，甚至自己掏钱去参加培训，不会等着企业来提供培训；如果一个人不想去学习，企业花了钱，请他去，甚至还发补贴给他，他都不愿意学习，去了也是抱怨一堆，回到公司说培训没效果。
很多企业没有对员工提出清晰且系统的能力要求，上级即使提出过，也是较为零碎和笼统的，例如“你要加强**”、“你应该***”，往往是说完也就完了。员工是否去改进，无从检查和落实。
员工也因为企业对自己的要求不明确，往往对自己的能力有着过高的估计，觉得自己还行。缺少外部的反馈和刺激，员工明显不愿意主动去提升，这是普遍的惰性。
因此人才培养首要是激发员工动机，形成员工想要学、主动学的局面。这才是人才培养的根本。这个时代，只要想学习，不用花钱，打开电脑，百度一下，各种培训课程和培训导师应有尽有，员工可以尽情地学习。
那么，如何激发员工主动提升的动机呢？
我们不妨先看看华为的先进经验。
华为在激发员工动机方面，可以说做到了深谙人性，形成了长期化、体系化。任正非认为：按照热力学定律，自然界万事万物都存在熵增，会导致从有序走向无序，逐渐灭亡，人也一样，人的天性就是要休息、舒服。要对抗这种惰性，就需要持续地激发人的活力。为此，华为多管齐下，内外结合，持续激发员工活力。
具体到人才培养方面，华为主要采取以下做法，持续激发员工的动机：
1. 价值观引领：华为“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业文化，深刻影响了广大员工。员工产生了使命感，从内心深处激发了为华为，为自己长期奋斗、不断提升的动机。
2. 选对人才再培养：华为倾向于选择“苦大仇深”类型的员工，他们的内驱力比较强，愿意持续学习、持续提升。
3.运用任职资格工具：华为为各类各级员工制订了清晰系统的能力标准并每年全员评估，让员工清楚地知道企业对自己的能力提出的要求，自己当前处在什么样的能力水平，要达到下一步存在什么差距。这些就像体检一样，对员工产生了强烈的刺激，他会主动去提升自身的能力；任职资格评估结果会和员工的薪酬、职位升降等紧密挂钩，这也激发了员工主动学习的动力。
4.打造完善的培养体系：华为具有非常完善的培养体系，需要特别提的是：华为大学不仅不免费，还要员工自掏腰包来学习。
华为大学定位一个利润中心，通过提供培养服务获得收入，因此员工参加培训都是要交费的。
这样做的好处非常明显，一方面能促使大学努力提高培训质量，另一方面对员工也是一种鞭策：再不努力提升，就要自掏腰包上华为大学了，与其这样，不如自己主动提升。
这其中，任职资格是非常重要和基础的管理工具，它能够持续有效地激发员工的动机：
►任职资格能够规划员工能力发展。任职资格首先对人员进行分类，然后按照能力发展阶段分级制订能力标准。员工理解了任职资格，就相当于开了“上帝视角”，知道从低到高我会经历什么样的能力成长阶段，每个阶段的能力标准是什么，从而形成系统的认识，进而规划自身的能力发展。
► 任职资格清晰定义了能力标准：和素质、潜质等模糊、通用的描述不同，任职资格标准是基于工作的客观工作行为界定的，即“能做什么”，并且以工作中实际的成果作为佐证。员工看了标准，就知道要做什么，做到了这些行为，就是能力提升了。
► 任职资格定期评估员工的能力：每年两次评估，让员工清晰知道自己能力处在什么水平。这种外部反馈，会有效触动员工，低者自勉，高者也不会志得意满，因为他知道还有更高的标准，还需要继续去提升。
► 结果应用牵引员工能力发展：评估结果可全面用于员工选育用留，影响员工的切身利益。比如，要升职，必先达到该职位的能力要求，因此员工就有动力主动提升自己的能力。相反，如果员工不思进取，他的评估结果也会下降（因为任职资格标准也会与时俱进），到时候连现在的位置都保不住了。
华为从机制上解决了员工动力持续激发的问题，其背后是对人性的深刻洞察。
对一般企业来说，可能做不到像华为那样大的管理投入，比如建立完善的任职资格体系、成立企业大学等，但请首先做好员工的动机激发，做到以下几点：
1. 增强员工的使命感。比如将员工与公司使命、愿景建立起关联，阐明其工作的意义，激发员工为之奋斗的高尚动机。
2. 设计员工成长规划。比如经常和员工沟通其长远的发展目标，规划其发展的路径等，使之有持续的动力去提升自己。
3. 制订清晰的能力要求：这一点无需赘言，清晰的标准会像北极星一样指引人们向前。问题是，一般企业可能无法像任职资格那样，制订完善和系统的能力标准，但不管怎样，还是应该尽量客观和系统地描述出来，并向员工准确传达。一般企业可能做不到按类别建立标准，但可以从岗位入手，为每个岗位制订能力标准。员工可据此对标自检，主动提升。
4. 坚持客观评价和及时反馈：每年像绩效述职一样，也对员工开展一次“述能”，由上级或者采用360度方式进行评价，给员工来一次能力体检。这种外部反馈，可以有效地督促员工提升。
5. 将能力与员工的利益挂钩：例如按照能力定薪调薪、晋升升降等，不要求系统，只要在员工最关注的1-2个方面挂上钩，员工的注意力就会集中到能力上来了。
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