年度培训计划的锅，不要再给HR背了！

距离2019年，还有49天。大部分企业应该都已经开展或准备开展2019年的企业培训计划编制了。每到这个时候，很多负责培训的HR就开始苦恼和烦躁，明年的培训计划和预算到底该怎么写？

企业经常会把年度培训计划推给HR，认为这年度培训计划就是HR的事，做不好都是HR的错。但是，这个锅真不该HR来背。

HR在年度培训计划中的角色应该是需求和资源的协调者。

HR是企业需求的协调者，而非创造者。有些企业，为了操作简单、方便，会设置一份问卷，设置几个课程题目，然后发出去让员工去填写。然后再汇总大家的反馈信息，就变成了一个年度培训计划的需求表了。但这些需求真的是企业需要的吗？是能满足企业各部门运作需要的吗？是能有效推动企业绩效改进的吗？

答案显然是否定的。上面讲到方法，是一种比较极端的敷衍做法。还有比较认真的做法是除了发问卷外，还会和企业管理者、部门管理者和员工代表进行直接沟通，从访谈中梳理出他们的培训需求。问卷结果和访谈结果相结合，得出年度培训计划需求。这种做法似乎已经兼顾了各方的需要，得出比较全面的需求了。

但，这还不够！还缺少了推敲和求证的过程。我们有时会发现一个现象，面对同一个不良结果，不同层级的人会给出不同的原因。例如员工士气低落，管理者可能认为是员工心态消极或执行力弱等等原因造成；员工却认为是公司的管理制度有问题或薪酬待遇太差；企业上级可能认为是管理者缺乏管理技巧，不懂管理员工。而真正的原因可能是其中的一个或若干个，也可能都不是。如果不加推敲，就全盘接收，并且以此来制作培训计划，那显然是无法解决问题的。

要想对症下药，必须要用科学的方法去推敲和求证。具体寻找原因的方法有很多，我在文章中不一一列出，重点分享思路。操作层面的问题，主要在员工和其直属上级身上寻找原因。若是一些管理问题，则可以根据问题影响范围大小，从问题出现的层级向上下扩展。

对于每个发掘到的需要解决的问题，首先可以罗列访谈中得到的若干原因，然后再补充可能造成这个问题的其他原因。接下来便是求证了。通过询问原因中的、实际工作中的相关人员和查阅相关数据，利用科学的分析方法找到造成问题的真实原因。如之前提到的员工士气低落问题，管理者说是员工执行力弱，那就应该去观察，看员工是否真的如管理者所说执行力弱；若真的是执行力差，那便需要进一步分析是员工主观意识不执行？还是他们不懂方法?还是业务流程出问题？

找到问题的真实原因，只算是完成年度培训计划的1/3。下一步是分析这些问题和原因，决定哪些是要写进年度培训计划的。对于大部分的企业，培训预算都并不宽裕，每个企业给到培训的资金、时间、人力等资源都是有限的，不可能解决所有的问题。这就要求HR能站到企业发展的角度来判断哪些是需要在明年完成的。

第一步

需要判断这是不是培训能解决的。像我之前举例的员工士气低落的问题，若经过推敲和求证，原因是薪酬福利太低，那这便不是培训能解决的问题。

第二步

分析哪些是企业最需要的。这要求HR对企业的发展和经营现状有足够的了解，可以通过参与管理会议、访谈和分析相关数据来实现。而且最好是平时就多了解多留心，不要等到做年度培训计划才来抱佛脚。

第三步

评估这些问题相互之间的关系。如果有些问题是相斥的或不能协调发展的，效果将较难达到预期。为了能达到一个比较好的整体效果，建议能把关键的问题形成1-3个主题，连接贯穿于整个年度培训计划中，做到相辅相成、相互促进。

最后，HR做好资源协调者的角色。对年度培训计划的内容、时间等进行统筹安排，做到合理安排、相互衔接。同时需要考虑人群、形式、强度等的安排或分布是否科学合理，要预留充足时间给培训前后开展的辅助工作。培训形式要多样化；尽量不要出现培训资源只有某一个层级或某一个职能的人员能享受到；也不要出现业务旺季时经常培训，影响经营的情况。有些培训项目持续的时间超过一年，注意不要遗漏。集团企业，集团有相关培训安排，分子公司可视情况做相关的配套措施或培训活动，加强落地效果。

每个企业都有自己的特殊情况，一份年度培训计划，不论复杂还是简单，钱多还是钱少，做到对症下药便最有价值。

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