发现优势，引领未来45

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不要进行不合时宜的和不必要的“外科手术”

改变最高层管理层的“外科手术”是推动变革最快的方式，但也是最痛苦、最危险的治疗方式。它的使用频率很高，因为它用时短，而且能够给顾问带来不菲的回报。不幸的是，“外科医生”在组织里待的时间不会太长，他们很难亲眼看到手术带来的结果，或是承担术后并发症的责任。

“外科医生”的成功并不在于下刀的速度有多快，而是当脆弱不堪的组织出现术后并发症时，他能够很好地掌控局面。许多顾问会建议管理者更新组织架构，他们还会帮着物色人选并收取费用。随后，他们会认为这样就完成了自己的任务，但实际上他们并没有完成。当新的组织结构开始运行时，真正“痛苦”的适应期才开始。痛苦可能会很剧烈，但管理者不会承认出现了问题。他们担心如果说了出来，就可能会引发另一次“外科手术”。他们宁愿默默忍受痛苦，也不愿意再接受一次“外科手术”。

虽然组织变革对于取得长远意义上的成功来说必不可少，但如果在错误的时间将它作为一种治疗方案，则可能会导致组织旧病复发且永远无法根治，而组织却拒绝向现实屈服。如果手术是痛苦且无效的，并且只是作为唯一的治疗方案，那么当问题不是很明显的时候，组织很可能不愿意为了预防问题的出现而接受手术。通常，只有当出现危机时，组织才会进行重组，例如，在官僚早期组织中。在这一阶段，手术是不可避免的。然而，这种疗法应当尽早在术后并不会带来很大痛苦的情况下使用，即组织正处于生命周期的壮年期。此时的组织氛围较有利于变革，因为员工们能看到组织的发展，并且对未来持积极的预期，所以此时变革带来的威胁感非常小。在官僚早期组织中，组织经济效益不好，组织内部充满了怀疑的氛围，此时的变革只会加剧而不是消除恐惧感。

如果组织处于贵族期，我建议采取不解雇员工的政策。在6个月内改变组织氛围，并让员工反思外部增长的机遇，这一点非常有助于使大家认同内部变革。随后，组织可以开始实施重组：不解雇管理层，仅仅重新分配资源，并再次组织培训。