一、用共享意识革新“深井”式架构
交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。一个团体表现得好与坏，几乎50%要看这个团体的互动模式。
“几乎所有公司都会贴告示、竖标语，督促员工“在一起工作”，然而简单地告诉大家要去沟通，这种做法和泰勒命令其工人“要更快地干活”有什么区别？通用汽车除了“成本是一切”的标语外，公司里到处都贴着“质量胜于一切”的告示，然而所有职员践行的都是前者，而不是后者。”以上表述的最大问题就是空泛不能落地产生实效。
两个点“意识极端的、分享性的透明度；二是在各个团队之间建立强关联。”各个“深井”间如果不能协作，就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步。但如果我们希望在整支部队中达成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信；我们必须克服“囚徒困境”所带来的挑战。
»为了达到这一目的，我们使用了“嵌入计划”和“联络官计划”，从而在各个单位之间建立强大的横向联系。系统性理解和小团队中的“共同目标”意识相对应，而横向联系对应的是小团队中的第二个构成要素——“互信”。
»综合起来看，这两大要素构成了共享意识，这是我们获取成功的关键。通用汽车的失败和福特汽车的成功都是明证，任何在这个各要素互相依赖的世界中却依旧采取“深井”式结构的组织，都需要这样的革新。
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