老书新读：领导梯队

在某上市公司混了几个月，有强烈的冲动重新读一些这本书，边读书边思考。

领导力发展的6个阶段

人员的晋升通常存在着6个阶段（当然，有的公司管理层级更多，有的则更加扁平化）

1. 阶段1：个人贡献者（管理自我）→ 一线经理（管理他人）
2. 阶段2：一线经理（管理他人）→ 部门总监（管理经理）
3. 阶段3：部门总监（管理经理）→ 事业部副总（管理职能部门）
4. 阶段4：事业部副总（管理职能部门）→ 事业部总经理（管理事业部）
5. 阶段5：事业部总经理（管理事业部）→ 集团高管（管理业务群组）
6. 阶段6：集团高管（管理业务群组）→ CEO（管理全集团）

每个阶段都表示在领导者工作上的重要变化，包括新的领导技能，时间管理能力，工作理念。

• 领导技能：胜任新职务所需要的新能力
• 时间管理：新的时间分配结构，决定如何工作
• 工作理念：信念和价值观非常重要，让工作聚焦

公司内部一般由人力资源部门来负责人员的晋升，如人资总监、干部管理总监、培训总监等，所以我们经常看到这些职位的JD上会写「人员的晋升、高潜人员的筛选」等。

一般来说，大部分的员工是不具备从一个岗位直接跳跃到另一个管理岗上的领导技能的。因此，针对高潜员工，需要在晋升之前，就给与他充分的培训，以确保他能迅速进入角色。否则的话，将会面临的粗暴化的管理，说的文艺一点，就是「能力与岗位不匹配」

如何建立领导梯队？

1. 尽早确定各级领导者的潜在人选
2. 为他们安排成长所需要的工作任务
3. 提供有效的反馈意见
4. 对他们进行教练辅导

• 第一阶段：从管理自我到管理他人。关键技能：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。
• 第二阶段：从管理他人到管理经理人员。关键技能：选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理、教练辅导，同时，超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极支持。
• 第三阶段：从管理经理人员（部门总监）到管理职能部门（事业部副总经理/副总裁）。领导力的主要体现是制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。
  • 需要跨越2个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧；
  • 管理自身专业以外的其他工作并评估其价值；
  • 向BG老大汇报，需要有全局意识，如跨部门合作，以及，必不可少的，和其他部门争夺资源的能力；
  • 制定部门战略，尤其是统筹整个业务部门的战略规划
  • 适当放权给下属经理
• 第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。最大的问题在于思考方式，有太多未接触过的新领域了。
  • 管理不同的部门，与各方面的人员协同工作
  • 发现各部门的利益点
  • 清楚、有效地与各方面人员沟通
  • 兼顾近期目标与长远目标
  • 不需要去每天做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思
• 第五阶段：从事业部总经理 到集团高管。事业部总经理关注自己管理的业务，而集团高管关注多个事业部。关键技能：
  • 擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，需要从公司角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持
  • 培养事业部总经理
  • 评估业务的投资组合策略：为保证后续发展，需要增加/调整/砍掉哪项业务？
  • 评估自己的核心能力，手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观
• 第六阶段：集团高管到CEO。CEO需要建立公司的运行机制、推动业绩目标的实现、以及确保长期战略目标的实现等。
  • 哈哈，这个太高端了，暂时不去管了

领导梯队在小公司能用么？

小公司的管理发展模型，会比上面的6个步骤少，所以需要根据公司的管理体系来确定

阶段1：从管理自我到管理他人

巨大的转变：工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。因此，需要清楚在领导技能、时间管理、和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。

• 工作技能
  • 个人：主要是技术能力或业务能力、团队合作能力、合理运用公司的支持/流程/规则等
  • 经理：制定计划（项目计划、预算、人员）、工作设计、人员选拔、授权、绩效监督与评估、教练辅助&反馈、奖励/激励机制、部门工作氛围、获取资源、与其他部门的良好关系等
• 时间管理
  • 个人：按时上下班、按时完成任务
  • 经理：年度时间计划（时间安排&项目进度）、与下属沟通的专门时间、为部门和团队工作设定时间方面的优先次序、与其他部门/客户沟通的时间
• 工作理念：
  • 个人：通过个人能力完成任务、高质量的专业化工作、遵循公司的价值观
  • 经理：通过他人完成任务、下属员工的成功、管理工作和修养、部门的成功

转型可以概括为三个方面：

• 界定和布置工作：工作设计（需要进行充分沟通后才能保证人岗匹配）、工作授权（做什么、谁最适合做）；知人善任（找到价值观符合的人）
• 提高下属的胜任能力：教会下属如何正确去做；积极沟通并跟进他们的工作
• 建立人际关系：与 所有层级的上司、直接下属、客户等相关人员，这三类人建立合作关系

360度评估是一个用的比较多的工具，进行领导力评估

对于这类新晋升经理，需要给他们提供以下的支持：

• 准备：详细沟通性岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并提供必要的培训
• 监督：确认在转型过程中是否遇到困难（观察、360°评估法、差距分析），并协助分析解决问题
• 干预：提供定期反馈和教练辅导，帮助解决困难（教练辅导及反馈、向同事学习增强合作、会议读书及旅行、工作调整等）

初任经理转型的责任人

公司提供部分培训，但培训的作用未必明显。所以，初任经理的直接责任人是他的上司，上司需要加强对他们的指导。

阶段2：从管理他人到管理经理人员

一个部门总监（或高级经理），专业水平基本上不可能不合格了，下面管着一帮经理，如果不进行下档的授权，自己要被累死

重点问题：

• 授权：要授权，还要有授权之后的问责系统
• 绩效管理：充分沟通--确定目标--努力方向--提供反馈，其中充分沟通尤为重要
• 团队建设：助长个人主义，影响团队化工作
• 仅限于完成任务的思维模式：没有充当经理的教练和导师、也没有关注战略和文化层面
• 选拔「自己人」

这个职位应该做什么？

• 选拔和培养有能力的一线经理
  • 如何选拔领导人员：让他们去领导团队或领导项目
  • 允许犯错但不允许失败；支持他们的工作；撰写业绩评估报告；提出建设性的批评
• 让一线经理对管理工作负责
  • 基于一线经理的决策质量，绩效反馈，写作能力来评价他们
• 在各部门配置各种资源：资金、技术支持、人员等
  • 部门是否按时完成任务？质量？成本？
  • 内部or外部资源是否还需要调整？
  • 人员是否需要调整？
  • 部门绩效？是否给予挑战性项目？
  • 加薪？
  • 培养对象？
• 有效协调下属部门和其他部门的相关工作

阶段3：从管理经理人员到管理职能部门

从多个角度对职责进行思考

与多个层级的群体交流

胸怀全局的战略思维：关注整个企业，而不是关注自己的部门

有效沟通：员工的状态？是否得到合理的管理奖励及指导？是否对公司战略有清晰的认识？面临的问题及阻碍？他们有什么建议？

重视不知道的：一个吊儿郎当的员工，可能后面关系很硬；一个边缘部门可能有着重要的支持作用

常见问题：

• 无法从项目导向转变到战略导向
  • 缺乏经营业务的整体思维
  • 缺乏长期考虑（更多关注短期）
  • 缺乏将职能活动与业务目标想联系的职能战略
  • 护士公司的职能部门标准、需求、政策和规划
• 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作
  • 花很少时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题、把大量时间花在熟悉领域上
  • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱
  • 本部门人员流失率过高
• 作为领导者不成熟
  • 不愿意承担领导者的职责，更愿意事必躬亲
  • 不相信他人，尤其自己的下属
  • 不能授权，自己掌控所有的事情
  • 倾听和表达方面的沟通能力很差，不和他人接触
  • 授权过多，缺乏有效的控制系统（乱授权不跟踪也不行）

如何培养？

• 安排到背景、技能、经验都不同的职能部门挂职锻炼，轮岗
• 培训课程、咨询项目等培养战略思维能力
• 通过培养进度表来定期检查成长速度

阶段4：从管理职能部门到事业部经理

以后写

阶段5：副总裁

以后写

阶段6：CEO

以后写

识别领导梯队模型中的问题和潜力

诊断问题的方法：经理人员是否满足了他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力、和工作理念的要求

个体视角进行领导力诊断

• 建立一套运用领导梯队模型来评价员工的流程，从而提供一个比较的基准
• 通过对个体的观察及谈话识别个体的行为和工作成效，找到他正在执行的工作及其努力的重点
• 对其他人的影响：是否针对直线下属进行有效的开发？是否频繁地和其他部门的人员进行交流？
• 将信息和领导梯队模型相对应，分析个体行为和态度和领导技能、时间管理能力及工作理念是否一致
• 判断人岗是否匹配：如果不匹配，是否能通过轮岗或培训解决？
• 建立一个完善的培训计划

团队视角进行领导力诊断：

• 对团队中的领导者进行个人评估
• 持续关注个体评估，检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合当前层级要求
• 如果不符合，差距是什么？
• 分析每个层级的强项和弱项，尝试找出领导梯队在哪里发生了阻滞？

还是那句话，360°反馈是一个很不错的工具

triangle.png

业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

一旦发现领导力不匹配，就需要进行培训管理人员，但有两个问题导致培训难以实施

1. 领导职务的角色定位通常并不清晰，虽然组织架构很明确，但对领导职务要求及如何将这一要求在不同层级上区分不明确。因此，即使个体想提升绩效也很困难，他们不清楚目标是什么
2. 大多数企业没有针对不同领导层级创建相应的绩效标准。现有的绩效标准更多的是财务指标，而非整套的绩效指标

以下对中层领导的要求经常被忽视：

• 帮助他人成功
• 根据现有资源，激发团队的积极性，发掘团队潜能
• 依照特定的标准来提供专门的指导
• 加强横向联系，以保证工作顺利推进