前面分享了很多关于客户价值的意义，但我们不得不承认，“以客户为中心”是一个很宽泛的概念。
我们必须要经过不断地澄清，理解它是什么，并不断迭代，定义各种业务以及企业的发展周期。
在这个过程中，必然要经过不断地讨论。其中最关键的一点，依然是共识。
■第一问：能否形成共识？
比如，以客户为中心是什么？以客户为中心又不是什么？
如果不能够很清晰地定义它，我们又该如何去做呢？
这时候让我想到问题就如同原始材料，经过不断的定期加工，变成了组织行为落地的“完美产品”。
对于不确定的未来，我们要不断地回答“是什么”，抽丝剥茧地把它琢磨清楚。
所以我们在提出这一问题的时候，企业有必要结合企业实际来得出结论。
当结论被一一列出之后，企业的《员工行为手册》《干部行为准则》等等准则、条文就会很容易地做出来，企业所倡导的价值观是什么，不是什么不但不再空洞宽泛，而且会变得明晰可见，我们的执行也会因此而变得容易。
■第二问：我们的共识从哪里来？
不断地、系统地学习并不能创造共识，但是可以引领团队接受一个共同的模型和话语体系。
企业遇到所有的问题，不论是业务还是概念，我们首先都要回答它“是什么”的问题，首先要理解，并就它“是什么”与“不是什么”的问题进行追问。
当真正面对问题的时候，才能共同把它探讨清楚。
所以，从一个比较长的周期去看，会发现，会议或者说对问题的澄清是保证组织高效运作的一种有效的保证。
而在我们中国，管理往往呈现出“运动式”倾向，喜欢搞一窝蜂式的管理，脱离正常的话语体系，脱离管理的基本规律，忽略人性的基本原理，从而令大家陷入迷茫，反而失去了抓手。
殊不知大多数时候，组织都是懈怠的。
所以需要共识，要不断地回答“是什么”；并通过不断对问题进行澄清，共同把它探讨清楚。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
智慧是一种修行，磨刀是一种修炼与打磨
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