我在工作坊上经常就“数字"提问。
大多数情况下会把大家问得哑口无言。虽然内心喜欢这种感觉，却为公司最牛的一伙人，只是凭感觉处理经营问题，回答不出来具体“数字”，留有一丝遗憾。
但我仍然坚持这样做，因为，我发现管理者在分析问题的时候，太容易凭感觉考虑问题了。而“数字”对于大家来讲，既可以客观的说明问题，也能够让大家容易理解。最关键的是“数字”也意味着，管理者分析问题的思路。
比如，谈到人员流失率高的时候，如果听到今年员工流失率是30%，而往年同期是13%，不仅让大家意识到问题的迫切性，更可能会引发更加深入的剖析与思考。
可惜我们听到的回答往往是这样。
我问:“问题的现状如何？"管理者们会告诉我:“员工流失率高、工资低、升职空间有限、工作流程繁琐、客户满意度低等等“。这些回答，既不具体也不量化，更多的代表了个人直觉和判断，也很难说服他人相信这是个客观事实。
类似的情况还有很多。
一个区域公司的战略会上，探讨未来市场预期的时候，现场高管却没人能准确说出该区域2019年的市场数据。总经理也只能闪烁其词的说:数据口径不太一样……
影响利润提升的障碍分析会上，现状描述出现的是：团队目标感差、管理能力差、人员配置一般等等。
在我看来，这种情况是不应该出现在会议上的。虽然，我认同仅有“数字”，创造不了价值，但更认同通过观察数字，可以发现市场上的变化，可以明确可能的市场规模、可以了解客户的消费趋势、阐述团队真实的现状。所以，我一贯要求大家，如果不知道，一定要问清楚。然后把问到的答案，记录下来，即可以做为"信息“，也可以成为解决问题的起点。
当然我同意，就算目前了解的事情，能够用清晰的“数字”表示出来，也不一定意味着问题的解决。创造价值的，是管理者分析数据时的感知度、敏感度、分析逻辑，而这些依赖的往往是管理者的经验。
唯一需要管理者注意的是，不要陷入经验的惯性之中，因为未来看不见的变化、新的生态、新产生的机遇、完成某事的决定信念，都会使“数字”所代表的意义，发生重大的变化。
曾经有一个团队的流失率，和同期相比很高。彼时正值公司执行新的绩效考核制度，团队主管们一致认为是考核制度惹得祸，一时间所有压力都指向了人力资源部，搞得HR们一个头两个大。
HRD请我帮忙诊断，我发现大家对于人员流失的原因，几乎都是凭感觉来的。在分析中很少有“数字"出现。即便像某个员工去了竞争对手以后，工资翻番这样的信息，大多也只是带着情绪的猜测。
于是，我请他们务必用"数字"回答几个问题：
主动离职和被动离职的人数对比？
主动离职司龄覆盖？
主动离职中司龄人数集中在哪些团队？
这些团队管理者过往人员流失率？
过往离职人员与此次人员岗位、层次、比例对照比较？
经过认真寻找答案以后，HR们发现离职人员中的85%,集中在两年以下工作经验的员工，而且大多集中在两个团队。对比过往数据对比后发现，这两位管理者麾下新员工流失率一直很高。
听到这个结果，HRD深深松了一口气。
这只是一个小例子，但却可以看到“数字“的重要性。
很多管理者觉得"数字"很枯燥，却忽略了"数字"比描述来的更加客观，也更能体现组织文化和管理理念。
有一次，因为项目的原因，旁听客户经营管理例会，某总向领导汇报重点工作完成情况，通篇一个数字都没有，大谈特谈的内容都是描述性语言，比如：困难多、任务重、时间紧、人员少等等。让人很难判断具体情况。这样的汇报居然也能通过，并获得与会者的肯定，让我大跌眼镜之余，对后续工作的难度有了新的认识。
真的希望管理者少用形容词描述现状，尽可能多的用"数字“表达，哪怕只是一件小事。因为只有基于“数字“，分析和验证才有价值。定性的词汇更多表达了人们的感觉，问题的根源在于，每个人都感觉又都是不一样的，而“数字“则相对客观的多。
每次在会议室听到人们用“多、少、不行、冗长……“来回答现状时，我总会这么想。（全文完）
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