人说商场如战场，都是追求作战利益的最大化，战争讲生死，商场讲输赢，其中很关键的就是资源的匹配与保障，是否拥有充足的资源成为左右战局的关键因素，这些资源包括人、财、物、信息、时间、关系等。
为了打赢自己的仗，即使是在一个组织里面，不同部门为了自己的目标争夺资源是难免的，但对于一个组织来说，资源是有限的，无法满足到所有需求，典型的比如说招人，HR们是不是也遇到过业务部门提出人员需求，希望下周就能到位？是不是还遇到过，业务部门对于任务目标没达成的理由，总是那两个字：缺人！
资源永远存在不够用的情况，在这种常态下，支持部门和业务部门难免发生矛盾，如何突破资源不足的困境干成事？
01
倡导绩效导向文化
首先需要在组织内部倡导绩效导向的文化，建立沟通对话的基础。
对于支持部门，树立业务导向的服务意识，想方设法满足业务部门需求，提供资源保障。前线打仗，没有弹药怎么赢？战事吃紧，供应必须加快！
比如说招人，正常的招聘周期30天，能否想办法缩短到20天；招聘量集中的时候，HR如何想办法同时满足需求，这就是考验支持部门负责人能力的时候。
对于业务部门，树立结果导向的责任意识，想法设法完成任务目标，即使在资源不足的情况下，能否发挥主观能动性，找策略找办法，克服困难完成任务目标。
比如说人手不足，以结果为导向，采取内部挖潜、加班安排、外协等方式，完成工作目标，这也是考验业务部门负责人能力的时候。
02
明确考核激励机制
无论是支持部门还是业务部门，明确各自承担各自的责任，以结果说话，多从自身找原因。如果习惯性的找外因，问题永远扯不清、道不明。
业务部门会谈任务完不成是因为缺人手，HR部门会说招不到人是因为竞争对手太强大，最后扯着扯着发现都是公司的问题，公司是谁？没人回答。
考核激励机制应聚焦到每个部门自身应担负的职责，招不到人考核HR部门，任务完不成考核业务部门，无须听太多的解释和理由，这样才能做到职责归位，各负其责，每个部门对自己的一亩三分田的结果负责。
对于那些面对资源不足的困难迎难而上、解决问题的部门和人员，激励需跟上，这就是能力的展现，这就是敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗的干部和队伍。
03
建立畅通的决策机制
即使做到了以上两点，资源不足的情况仍然会存在，无法满足到所有需求，这时就需要做出优先级安排，适当做出取舍，关键在于建立内部资源冲突协调与决策机制。
作为服务部门，提供的资源有限的情况下，要清楚优先保障什么部门、什么项目，一旦确定了，可不能掉链子，必须保障到位。
作为业务部门，在获取资源有限的情况下，需要重点保什么项目，策略性的放弃什么项目，舍弃总是很难的，但有舍才有得。
而当对取舍有争议、有不同意见的时候，一定要明确决策程序和拍板人，一旦决策下达，停止所有争议，各自按此决策全力以赴。
04
写在最后
无论干什么工作，如果资源全部都匹配到位了，那干工作也就太容易了。《亮剑》里的后方兵工厂只能生产土枪土炮手榴弹，且数量还供应不上，要是有飞机大炮、弹药充足，还会有李云龙的闪亮登场么？工作中总会有这样那样的困难，面对资源不足的情况下还能搞定，这正是体现你的不可替代的价值。
诸葛亮从来不问刘备：为什么我们的箭那么少？
谷子地从来不问团长：为什么只给他46名战士阻击千军万马？
李云龙从来不问旅长：为什么不多分几挺歪把子机枪和迫击炮？
于是——
有了草船借箭，
有了集结号的功勋，
有了独立团的自成长！
——献给默默做事不找借口的人！
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