组织的细胞

    说到组织，目标是一个组织的核心。任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。

    你可以把岗位想象成饭碗，工作任务想象成水。如果组织的所有任务是五升水，如果一个杯子最多可以装一升水，你该装在几个杯子里呢？正常的想法，是应该分放在五个杯子里，刚好把水装完。但是，如果这样去设定岗位就有问题，因为这样分的话，每个杯子的水太多了，也就是说，每一个岗位的任务过于饱满了，很容易出问题。

      那到底该如何装水呢？一般情况下，原则是每个杯子装到7成左右就可以了，所以，应该找7个杯子，至少也要找6个杯子，每个杯子都不要装得太满。这样，就比较从容，水也不容易洒出来。这就是根据任务来确定岗位的基本原则。显然，每天只干一小时的岗位，水装得太少的，任务是高度不充分的，于是，那个岗位就成了大家都要去争抢的香饽饽。

      把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满 。这是设置岗位的基本原则。

 

组织的细胞

问题一:工作能力的差异

  有些人工作能力强，就是有人像是个大杯子，容量大，能力强。有人是个小杯子，容量小，能力弱。那么，这个时候，预期设置好的岗位，就不一定能够装下计划中的任务，甚至会导致工作目标无法实现的问题。如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。

  问题二:节点性岗位的设置

    有一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务的。比如，在某些跨部门、与其他业务线关联性较强的岗位上，装的不仅仅是水，还有饮料，各种工作任务混杂在一起交给一个人，所以，这个岗位要求多种技能，而且需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。

    对于“节点型岗位”的骨干，我认为组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

    所以组织的分工细致，就是把工作任务装在不同的岗位上，装得合理，这是任何组织建设的基础。

组织的细胞

 

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