许多新晋管理者，包括一些高层管理者，常常有这样的困惑：

倾向于亲自动手解决问题，认为这样不仅效率更高，而且更能确保工作的可控性。

担心自己的决策遭到质疑，或者担心下属的能力与影响力超过自己。

不得不依赖那些责任心和表现不尽如人意的员工。

同时，他们也在思考：公司是否应该像家一样，领导者与员工之间能否建立朋友般的关系？

如何构建一个既健康又高效的团队？对于从个人贡献者转变为团队管理者的人来说，这无疑是职业生涯中至关重要的一步。这不仅仅是工作方式的转变，更是管理思维的一次深刻革新。

《关键跃升》一书的作者刘润，凭借其20多年的丰富管理经验，精心提炼出一套帮助管理者实现跃升的“底层逻辑”。这套逻辑旨在打破新晋管理者乃至高级管理者的传统观念，引导他们走向更高效、更富有人性化的管理之路。

我们先来看个故事

小张在销售岗位上打拼了五年，凭借几次销售冠军的成绩，终于得到了提升，成为了销售部经理。他心里乐开了花：从明天起，他就不用亲自去跑业务了。那些市场调研、打电话、网上推广、报告销售情况和计划之类的活儿，都可以交给手下的人去做。他不用再担心被客户挂电话，被拒之门外，或者产品出了问题被客户骂，更不用在孩子生病的时候还得去应酬客户了。

但高兴过后，小张开始琢磨：自己不直接做业务了，怎么工资还涨了呢？老板提拔他，给他加薪，到底是为了什么？他担心，如果不弄清楚老板的真正意图，自己可能连这个新职位都坐不稳。

为什么不再直接参与业务，不干活，工资却涨了呢？老板提拔我们，给我们加薪，这背后到底隐藏着什么秘密？

老板提拔员工做经理，图什么？

图的是管理这可以专注在与“自然效率”作战上。

自然效率

什么是自然效率？

举个例子，10名参与者被安排去种树，分别进行不同任务：挖洞、种植、填土和浇水。他们各自自发地开始工作，但由于缺乏协调，整个流程变得低效。挖洞的人进度缓慢，导致其他人无法开始种植；种树的人完成种植后，因为填土的人还没跟上，不得不等待；浇水的人也因为前面的步骤未完成而无法进行工作。结果，整个团队在混乱中度过了一天，虽然完成了20棵树的种植，但效率远低于预期。这种因缺乏有效组织而导致的低效工作现象，被称为“自然效率”。

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“自然效率”是指在没有明确组织和协调的情况下，个体自发地进行工作时所产生的效率。这种现象通常发生在没有明确的领导和计划指导时，每个成员根据自己的理解去完成任务，但缺乏整体的协调和同步，导致资源浪费、时间延误和效率低下。

10名参与者被分配了不同的任务，包括挖洞、种植、填土和浇水。这种分工本身是合理的，因为每个任务都需要特定的技能和劳动力。

任务被分配了，参与者之间缺乏有效的协调和沟通。这会导致一个任务的延迟会影响到后续任务的进行，因为没有一个统一的计划来指导整个工作流程。

自然效率下的问题主要有以下几点，

1、分散的任务执行：10名参与者被分配了挖洞、种植、填土和浇水等不同的任务。每个人都根据自己的理解去完成任务，没有统一的协调。

2、缺乏协调：没有统一的协调和沟通机制，导致任务之间的进度不匹配。例如，挖洞的人如果进度慢，种植的人就得等待，填土和浇水的人也无法进行工作。

3、资源浪费和时间延误：由于任务执行的不协调，导致了资源浪费和时间延误。例如，种植的人在等待填土时，时间和劳动力都被浪费了。

尽管团队最终完成了20棵树的种植，但这个数字远低于他们如果能够有效协调工作时可能达到的数量。这种低效率的工作方式就是“自然效率”。

那怎么办呢？我们来看看什么是“管理效率”。

管理效率

现在轮到你双手插兜，吹着哨子闪亮登场了。你说:“我来指挥，你们好好干。”怎么干?考虑到种树这件事，挖洞花的时间长，种树费的力气大，这两项工作最艰巨，因此你决定抽调6人，分成A、B两组，每组3人。A组负责挖洞，B组负责种树。累了之后，两组交换分工。由于填土快，所以只需要安排1人，作为C组，他还能给其他三组做后援。剩下的3人组成D组，专门负责浇水就这样，大家开干一天下来，他们种了 80 棵树。

按照自然效率，10个人一天只能种 20 棵树，但是因为你带来了管理效率，10 个人一天种了 80棵树。

20 棵树 vs 80 棵树，多种的这 60 棵树，就是你“不于活的价值”。

管理效率是指通过有效的管理和组织，提高团队或组织完成任务的效率。它涉及到合理分配资源、优化工作流程、协调团队成员以及制定明确的工作目标。

管理效率的实施步骤：

1. 角色分配：管理者首先对团队成员进行了角色分配，根据任务的性质和难度，将人员分为不同的小组，每个小组负责特定的任务。

2. 任务分工：

        a. A组和B组：分别负责挖洞和种树，这两个任务被认为是最艰巨的，因此分配了较多的人力。

        b. C组：负责填土，由于这项任务相对较快，因此只需要一个人，并且可以作为其他组的后援。

        c. D组：专门负责浇水，确保每棵树都能得到适当的水分。

3. 轮换制度：为了公平和防止疲劳，管理者实施了轮换制度，让A组和B组在工作一段时间后交换任务。

4. 协调与后援：C组的存在不仅提高了填土的效率，还能为其他小组提供必要的支持，确保整个种树过程的流畅。

通过有效的管理，原本10个人一天只能种20棵树的团队，现在一天能种80棵树。

这60棵树的增加量就是管理者“不干活”的价值。管理者没有直接参与到种树的物理劳动中，而是通过管理和协调工作，使得团队的效率得到了提升，减少了资源浪费，并且提升了团队的整体表现。

说在最后的话

那么，何谓“关键跃升”？简而言之，它标志着从个人执行者到团队领导者的转变。这一跃升的真正价值，不在于薪资的增长或地位的提升，而在于能够引导团队超越个体的局限，共同“突破自然效率”。

管理者真正的价值在于提升管理效率。