在6月11日落幕的2017年（首届）中国连锁节中，我们有幸邀请到无印良品的原社长松井忠三先生为我们带来精彩的主题演讲——《解密无印良品》。
松井忠三：大家好！我是无印良品原社长松井忠三。非常感谢主办方邀请我来参加这一次连锁业界的盛会。
无印良品在中国的连锁店现已达到200家，在我经营管理无印良品的14年时间里面，有7年是担任总经理，7年是担任集团的主席，在这里跟大家分享一下我这14年的心路历程。
首先，我来为大家介绍无印良品的集团概况。
无印良品成立于1989年，至今已经是接近30年历史的一个品牌。无印良品的员工，在日本国内约8000名，海外约8200名，现在合计约16200名员工。截止到2017年2月份的数据，集团总营业额是33258100万日元，粗计的毛利是3858200万日元。目前无印良品的门店在日本和海外合计达821多家，日本418家，海外有403家，可以说在连锁业界里面，无印良品在日本、在全世界都是一流的企业。
无印良品的哲学是“有理由的亲民价格”，这个理念来自于对日本的禅和茶道的思考。我们企业思考的这一个哲学，就是要保留商品最原始的功能需求和它的属性。在开始的第一年，营业额245亿日元，盈利是1亿日元左右。到1999年，它的营业额发展到比较高的高度，达到了4871亿，利润是720亿。
当时营业者的思路是，在日本国内发展的同时，要立刻展开海外市场的发展，就在品牌成立的第二年，无印良品就已经开始了海外扩张的历程。
解密无印良品曾经的谷底之谜
到创业的第11年，也就是2000年的时候，无印良品遇到了一个重要的转折点，营业额和利润都面临着急剧下降，企业那时几乎是0利润，在这之后到8月份的发展时点上，出现了亏损38亿日元的局面。1999年的时候是17350日元的股价，但是发展到2001年股价只剩下2565日元，企业价值由原来4871亿下滑到770亿。也正是因为出现这一个滑至谷底的现象，之前的总经理引咎辞职，所以我在2001年到2002年这个时间节点上临危授命，成为了总经理。
在我任命之时，大家都认为无印良品的时代已经结束了，在各大媒体和新闻报纸上都只会报道无印良品面临赤字的现状。当时有一位非常知名的人士私下跟我说：“松井先生，目前面临这么大的困境，连锁企业起死回生应该是没有什么希望了，但是还是要请松井先生加油。”
我也不曾放弃，用一步步走到了今天。
在我们开拓的过程里面，初期的思路都是跟百货店合作的思路，整个开展的状况也不是很理想。但是我认为，无印良品的精神是不能够舍弃的，如果我们舍弃了无印良品的哲学，我们的公司真的会消失在这个世界上。企业失败、产生低谷的主要原因肯定是内部的原因，无印良品经过了十年非常顺利的成长期，所以造成了企业内部对现状满足的现象。当时的情况是，无印良品跟自己的供应商和大客户都是喝喝酒、喝喝咖啡来商谈业务的。
另外就是品牌整体创造力的丧失，跟企业设立初期的哲学产生了背道而驰的情况，品牌丧失了自主创造力和成长力。
除了以上的原因以外，还有一个严重的问题，就是库存。在我接任总经理之后，对当年的库存做了一个处理，这些库存的成本是38亿日元，其实它的市面价值是达到100亿日元的过期产品，这些包括去年、前年的过期衣物，都是在这个年度进行了集中处理。在焚毁这些库存的现场，我也带来了我的员工，让大家一起去见证这一场焚毁。我们生产出来的产品没有顺利地送到消费者手上，没有产生任何消费价值，让大家一起来记住这个惨痛的教训。
在海外开展的业务，其中在美国、法国等等发展的情况都不顺利。在这个局面下，我也针对海外的各个门店都进行了重新整理和审视，最后都得到了健康的发展。
大改革：无印良品的复兴之路
在2007年—2008年的时间里，我由总经理转型为集团主席。在转型稳定以后，迎来了发展的另一个高峰。在这个局面上，我做了一个动作，就是对企业进行重组和裁员，进行臃肿机构的整理。我着手处理的三个问题，一个是库存，一个是品质，另一个就是后续服务。除此之外，我思考企业所缺失的更重要的是我们的企业哲学和文化。
变革一：企业重组及裁员
集团的整体结构是达到1600人，优秀的管理者就只有200人左右。除了组织机构臃肿以外，审计和提案资料等手续都非常烦琐，在我看来，95%都在做计划，只有5%在执行，我的战略转型就是要把95%都转化为执行力，只有5%是思考和计划。
变革二：品牌的追求
我也把集团的发展方向再次拨回为“以产品研发为中心”、“以产品本身来思考”的产品本位来发展。我在思考我们企业的哲学，因为有了这个理念才开始了企业的发展，所以我们必须回归企业的初心，思考它发展的原点。
我们重新整理了自己的设计团队，聘请了一流的设计师担任我们的设计顾问。得到了很好的设计开发理念，产品生产出来以后，把它标准化生产，生产成一个既优质又能够标准化的产品，是品牌一直以来的追求。
这次举出来的例子是生活杂货部的设计团队设计的，针对之前的一些设计不良的产品，都研发出了非常受欢迎的设计，比如说懒人沙发或者个性化床品的设计，都得到了市场的认可。当我重新审视了自己品牌设计的理念，改善了设计方案和标准化之后，不管是服装、生活杂货等等其他各方面的，各个品类都得到了本质的提升。
变革三：开店的成功率如何提高
在我们改善了自己的产品设计和生产流程之后，接下来就是开店的问题。在我接手的初期，开10家店，有8家店都是亏损的现状。接下来，我就面临着“如何开店”的问题，我把开店的要素一共列了25个调查内容，现在我们的开店成功率已经达到了90%。
接下来，我要给大家介绍一下无印良品的销售营业手册。
我为什么要做详细的销售营业手册呢？加起来一共有13本，长达2000页的内容。我的工作其实就是每天在傍晚6点钟对这些内容进行重新的审核，在第二天每一个店10点钟开店之前，传达给每一个店。我经常在思考，如果有100家店，100家店长经营风格不一样，如何让这些店长做到同样的业务水平呢？
这些手册的重中之重就是每一个企业都有手册，但是之前的企业是一成不变的，一直在延用这个手册。在我看来，手册应该是经常更新的，因为这个时代在变化，我们的手册、我们的指导都应该不断地变化。而且每一天发生的现场实际的事情只有现场的人能把握，所以我建立一个线上的平台，让大家可以对现场的信息进行收集，也在内部进行公开，认为好的建议我都会采纳进去，每一个月进行店长大会的时候，就会对我们的指导手册进行更新。
另一个特征就是业务标准化。这个标准化，全部的员工都是可以掌握的。大家都认为，2000页这么多的内容怎么去消化它呢？其实学习的时间就是最初的阶段。在最初的学习之后，大家都会因为处理相同的业务、做相同的动作进行模仿，最后进行落实，实现95%的执行力。
接下来，我给大家介绍一下我们海外事业发展的现状。
我们在伦敦的无印良品1号店和香港海洋中心的1号店，都是以合伙的形式进行经营的。在这个阶段，合伙经营的店铺都是失败的，因为大家发展到一定阶段之后都会出现“同床异梦”这么一个残酷的现实，都是为自己的个人利益去着想。所以，我重新思考了这一个问题，在这之后，无印良品都是采取100%出资自己直营的方向。
无印良品的开店数，在1998年-2000年，是海外扩张的阶段。我们有一段时间，连续11年都是赤字经营，我必须要把它们扭亏为盈，所以我全面审视这些店铺的发展，以英国为例，它的营业额里面租金占到相当大的一个比例，只要我们销售营业额稍微有下降，就会出现赤字的状况，所以我对于店铺租金的问题给予了足够的重视，进行了重新的选址的做法。我改变了之前跟当地不动产中介商合作的形式，直接雇佣了当地的工作人员为我们去寻找店面，在我们公司职员的鼓励下找到价格合理、租金便宜的地段，一下就把租金控制在我们成本的10%以内。在英国重新选址的动作之后，一年以后，我们已经回收了这个店的所有成本。我把英国经营的店铺扭亏为盈以后，针对一个一个的海外店铺，包括米兰、罗马等整个欧洲的海外店铺都进行了整理，把它扭亏为盈。
到目前为止，我们已经在中国50个城市总共开了200家门店，也是同样的经营理念，每开一家店都要让它盈利。
我认为全球化成立需要的条件：第一重中之重是“品牌”；第二是“商业模式”，我把无印良品定义为生活百货的品牌；第三是执行力。这里写着“执行力”三个字，但是执行力是什么意思？不仅是海外扩张要思考自身的组织架构，还要因地制宜去思考海外市场本身区域所有的特征，我们必须使自己的组织架构适应当地的发展，因地制宜去改善自己企业的执行力。
在日本，我们的开店标准有25条，但是在中国的标准有28条，比日本还要多3条，这3条是什么呢？是对于周边环境里面年龄层的分析，包括年轻人员、富余人员、外国人这些人群的分析。
在中国的开店情况，30家店铺里面仅仅有2家是开店失败的，基本上成本回收时间是一年半左右。
我们也有一个词语叫“日本风险”，这是什么意思呢？在传统企业里面，企业主、总经理一定是日本人，但是无印良品的现状，只有上海和伦敦的总经理是日本人。在上海，日本人有5名，在伦敦仅仅有1名日本人，其他海外无印良品店铺都是当地的人来担任总经理的。
在日本总公司里面一共有100位课长，每年分批或者逐批派出的大概20%左右，轮流去海外出差，去体会当地经营所存在的问题和面临的现状，他们才会去进行思考。
另一个我认为严重的问题就是日本病，这个日本病是什么意思呢？日本把自己认为理所当然的架构和做法直接带到当地去使用。
随着全球化业界形态的发展，无印良品也尝试了开展形象店，比如上海、成都、广东都开展了无印良品旗舰店，就是为了强化我们品牌的存在感，让中国的人们记住无印良品。
现在合计，海外一共有403家店铺，日本有418家店铺，2017年年度计划的店铺数会达到海外460家、日本424家。现在的利润构成来说，目前的营收，海外的营收都将会呈现增长的态势。我相信在不久的将来，无印良品将有50%的利润都来自于海外店铺。
今天非常感谢各位听完我的演讲，非常感谢大家！
逸马集团简介：逸马集团是中国领先的连锁产业服务平台，集连锁企业培训咨询教育、连锁+金融资本、连锁+互联网、连锁联盟运营服务、连锁产业孵化及加速全球技术转移服务等于一体。成立于2003年，至今服务过十万余家连锁企业，其中 60%为百强连锁企业。
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