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本系列分为内部篇、外部篇与策略篇，本文为内部篇，主要从企业内部人员管理视角出发。
开篇见义，为什么要强调“当代酒类”几个字，因为：
1、、“人”不一样了，以前的员工都是穷苦出身，为了吃口饭而工作，也不再是寻找安稳，任劳任怨的老实人。现在的员工是“新人”，有脾气，“爽”比挣钱更重要；他们是新人，绝对不会出卖自尊换取薪水，此处不留爷自有留爷处。
2、、“货”不一样了，以前的酒类产品少，只要铺货就能行，多磨多泡就能成交，价格便宜多少能卖。现在的产品不仅讲求品牌，而且讲求品质，更是要求性价比要高，体验感要强，甚至会有“便宜没好货”的情况。
3、“场”不一样了，以前的渠道就是批发，渠道与终端靠差价与库存活着，终端拿了政策压了货慢慢卖，用空间换时间，厂商之间多少还讲点人情关系。现在的渠道与终端追求零库存，轻资产，事情厂家去做，帮他拿到订单再进货，一言不合就分手，反正市场产品多得很，爱做不做。
有一说一，实事求是，针对以上“人、货、场”的现实变化，从企业内部员工管理看，怎么促进落地执行能力呢？
1、解放思想，实事求是。
很多领导自己苦寒出身，当年踩着三轮车没日没夜的干才有今天，所以总是抱怨“为什么员工不像我年轻时一样拼命呢！”
首先是现在的员工不需要，你当年工作是为了“活着”，现在的年轻人工作是为了“活好”；其次是个别领导好不容易混出头了总是封建官僚思想严重，控制欲太强，总想把员工整的服服帖帖，且不说这有种心理创伤补偿的不好倾向，等级思想更是会激化员工矛盾。最后是要实事求是，不要抱着“做不成事就换人”的极端思想，承认现在做任何事人是第一位的，是解决人员管理问题的第一步。
2、与时俱进，共同发展。
对于中国酒类这样传统行业，本身行业门槛低、基层员工需求量大，特别是快消化以后也属于劳动密集型行业，“人海战术”更是直分销、团购体系的必然要求，这就容易导致员工缺乏安全感，流动性较大。
首先领导要与时俱进，主动接触新知识，掌握新方法，最差也要对于员工有同理心，拉近与员工的心理距离，真正做到专业技能与人格魅力的提升；其次是共同发展，领导要分享成绩，协助员工规划正确的人生发展路径（哪怕不在自己的企业），从物质与精神两个方面不断的实施“正向微刺激”，支持员工成长，鼓励员工进步。
3、事先士卒，真抓实干。
很多酒企的落地执行不强，虽然问题出在前三排，根子其实还在主席台，很多酒企的员工管理总是急于求成，又不给予相应的资源支持，美其名曰“发挥个人潜力”，其实就是“逼员工作假”，长期以往自然会闹到“相看两相厌”的地步，十分可惜。
当代企业，特别是酒企，管理上是“金字塔型”结构，但是工作上一定要是“倒金字塔”型结构，领导对于下级工作中的难点不仅要给予及时有效的帮助，甚至要身先士卒，做好“榜样”的作用，也只有这样对于方案执行细节才能了然于心，也才能有的放矢的抓住关键点，从而保证良好的执行效果。
4、市场练兵，结果说话。
对于酒类这种依靠层级经销，又牵涉视频安全与消费者体验差异的产品，方案执行过程中干扰因素很多，存在着很多不确定性，极其容易导致内部扯皮与推卸责任。一个方案失败就会出现诸如：“市场部方案不落地”、“团队缺乏吃苦耐劳”、“经销商不配合”、甚至会有“产品利润不足”、“品牌形象不够”、“产品口感不好”的声音……
说到这里，这就要强调在人员管理层面要紧抓“结果”，一切以市场为导向。首先，市场部的方案要经过共同讨论，最后由直属领导一人拍板，本着“谁决策谁负责”的原则明确责任人；其次在实际执行中要重点关注“经销商、员工、关系人”的激励问题，设置各方参与者“超预期奖励”机制；最后结果评估要本着“公开、公正、公平”原则，好必赏，错必罚！
最后引用我的朋友就和尚的一句话：
“领导千万不要指望基层员工有多强的执行力！这样想，起码心里好受点。”
最后总结一下：
1、解放思想，实事求是；
2、与时俱进，共同发展；
3、身先士卒，真抓实干；
4、市场练兵，结果说话；
申明：本文所有观点皆是作者个人观点，不代表工作室立场。
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