华为公司在成立后的前8年间形成的制度主要使某职能部门内部的，如采购、生产、研发、销售等，而不是跨职能部门协调的。当企业从1995年的800名员工、15亿元人民币的销售收入增长到1998年的9800名员工、89亿元人民币的销售收入时，原有的制度已不再有效，发展催生管理变革。
随着企业发展，出现新问题、新矛盾，催生企业管理变革。企业领袖的作用就是与时俱进，领导企业实现经营目标，完成管理变革。此外，还要有一个团队，在任何艰难困苦中都能取得不断增长的销售收入，这样的团队每个人都会成为“一方诸侯”，打下一片江山。对于每一个没有达到连续5年销售收入年增长30%的企业，领导自身是否在成长为领袖的路上，以及是否建立了一个团队，一个今后每个人都是“一方诸侯”的团队决定了企业未来的命运。
初创公司第一步只能是实现收支平衡，能继续生存下去。同时，你要从董事长，或CEO成长为领袖，并建立一个每个人都是“一方诸侯”的团队。第二步就是连续5年销售收入年增长30%以上。在这两个阶段，最重要的只有一件事，学习华为是如何推行《华为公司基本法》的，建立企业自己的“管理纲要”，其他的管理变革都是以此为基础的。这是企业治理的精髓。
映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到那里，经历多少时光都可以映日而生。
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