我想，这是一个很有意思的话题。不过以下内容，可能因为个人的信息不全，会推测错误。
我亲身经历了一场夭折事故。一个中型公司，想转战北京做教育公司，辉煌时期北京也高达30多号全职。一年不到时间，走的走，遣散的遣散。听说，这个公司之前在另外一个项目上也曾经想在北京做一个集中的内容产出中心，结果不到半年队伍就散了。据说，一个新人第一天来报道，带着各个部门介绍；第二天就拿着离职证明走了——部门解散了。
另外一家公司，听一个做市场总监的同行述说的亲身经历。在北京搞销售据点，他做了不到四个月时间，离开了。原因是，做不起来，感觉不是做教育的公司。
故事似乎很简单，但这背后的原因呢？为何外地教育公司转战北京会这么难呢？我不知道那些做成的公司是如何做成的，因为我没有经历过。但为何夭折的，我有一些思考。
其一，成本过重。
都说北京是教培机构的天堂。这里有最好的资源，这里有最好的人力。然而，当教育行业各个岗位的优秀人才都在北京培养出来了，那么这些人要的薪酬，肯定是跟外地不一样的啊。除了大笔的薪酬支出外，北京最要命的就是房租。物业好一点的、地段好一点的写字楼，一平米一天十几块很正常。
如果真的要在北京开设一个分公司，理想状态就是从行政、人力资源的岗位，到各种业务岗位，全部都要把人配齐了，才算是一个真正的分公司。这样算下来，各个方面加起来的成本不会轻啊。
当可以预见到的大笔资金投入在的时候，公司会有犹豫的。一开始，肯定不敢贸然下手，于是会以工作室的方式来办公。可是工作室不是公司，没有制度，没有文化，会很散。这样的队伍，如何融入远在异地的文化，如何给公司创造出想象中的价值呢？如果创造不出合理的价值来，公司如何敢继续投入呢？
我想，这个一线大都市的沉重的成本，其实很大程度上，应该是外地教育公司夭折的原因吧？
其二，异地沟通。
异地沟通，是一个很严重的问题。
首先不说异地沟通，即使在同一个地方工作，部门和部门之间的信息沟都很难抹平的。如果要信息同频，需要各个部门的leader有高度的意识，会不停地同步各种消息。
然而，远在异地，信息的鸿沟就会更大了。人不在身边，各个部门很多自以为很熟悉的信息，以为人人都应该知道的信息，以为根本不需要沟通的信息，根本就没有传达到位。于是，沟通起来非常痛苦。于是，没完没了的电话、微信、钉钉，来不停地找到需要的信息。一旦疏漏，信息沟就产生了。这样的异地沟通成本很高。
还有一个比较有意思的异地沟通现象，就是发生争执的时候。工作过程中，难免会发生摩擦。如果是当面沟通，因为有肢体语言和情境在，比较难以误解。即使发生了误解，坐在一起抽根烟、喝杯咖啡或者吃顿饭，矛盾就解决了。可是远在异地呢，一些矛盾产生了，比较难随时化解。长此以往，其实合作起来各种疙瘩就会比较多。
其三，文化建设。
远在异地的公司总部，发展到要转战北京，说明公司的发展很不错。因此，这样有历史的公司一定会有自己独特的文化。但是，这样的文化，该如何在新领地培养出来呢？如果不建立完整的公司形态，文化建设肯定是扯淡。即使建设了分公司，要把公司的总部的优良文化传统带过来，建设起同样的文明，也是非常困难的事情。文化建设看似很虚，但在工作过程中，越来越觉得它的重要。
基于以上三点，我觉得，如果一个公司没有铁定了心思要在北京发展，没有到那种不计成败也要在北京站住脚的决心，最终还是会夭折的。我想，这个也是最根本的原因吧。
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