2004年12月，华润集团董事长宁高宁正式入主中粮集团担任董事长。
2009年的北京城，要忽略中粮集团成了件困难的事：坐公交车上，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……，当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字：“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。
宁高宁式全产业链
中粮有一个想法，叫作做大做全粮食产业链，将来一个县一个市乃至一个省的大食品产业都可以交由中粮来操办。如今，宁高宁给出的“全产业链”模样逐渐呈现。五年中，宁高宁打造出集十大板块于一身的“超级中粮”。
2010年，“全产业链”进入破茧时分。“中粮系”现辖十大业务板块：中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融业务。
2001年，有媒体将“中国摩根”这顶帽子送给宁高宁。当时华润的整合如火如荼，他在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·摩根。此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
如今，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这跟“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。
如得“神启”
2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而，他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初又调整为九大业务板块。不过，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。对国资委来说，这是个很大的创新。国资委主任李荣融给予了赞赏的理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头疼的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
“吃在中粮”
在调研中，宁高宁发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。
近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。中粮也几次召开研讨会把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。”
全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。
2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是条很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链，在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。宁高宁几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。
如何驾驭“魔鬼”
全产业链依然有很多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点，宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。
大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一个国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。
另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。
宁高宁曾考虑过将中粮定位为粮食类的全球公司，这样主业也算清晰，而且与市场接轨。他曾跑到巴西去考察，想将大豆供应链延伸到南美，发现从政治环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变。
事实上，在终端消费品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个版块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。而且，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活力吗？
思考：
1．从交易成本、规模经济、范围经济角度看，中粮的“全产业链”有何特征？
2．中粮的“全产业链”战略在经营方面会给企业带来哪些优势？会给企业带来风险吗？
3．中粮的“全产业链”战略应重点加强产业链的哪些环节？
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